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服装业隐形冠军申洲国际的生意经

作者:《支点》特约撰稿人 高璇点击次数:280   发布日期:2017-06-07

核心提示:服装代工业利润微薄,如何才能做到价值最大化?除了拉长产业链,无非是最大限度地提高生产效率。 

 

申洲国际董事局主席兼执行董事马建荣

 

百丽出售、美邦持续亏损……在服装制鞋业,有的企业倒闭,有的在亏损与转型的生死线上苦苦挣扎。如此大势之下,有一家公司不仅“活”了下来,且事业蒸蒸日上,其股价在8年内涨了50倍,以700多亿元的市值,坐上了国内服装类上市企业的头把交椅。

这一龙头企业并不是什么让人耳熟能详的大品牌,而是一家向来以利润微薄著称的代工厂,它就是中国最大的针织服装制造商与出口商申洲国际集团控股有限公司(以下简称“申洲国际”)。该公司是优衣库、阿迪达斯、耐克、彪马等国际品牌的主要供应商,在业界素有“服饰界富士康”之称。

 

征战日本 

 

申洲国际的掌舵者,是身家288亿元的马建荣家族。马建荣是申洲国际现任董事局主席,当初他是从父亲马宝兴手里接管的宁波申洲织造有限公司(以下简称“申洲织造”),这家于1990年3月建成开业的公司,是申洲国际的前身。

上世纪80年代末,为解决城区劳动力过剩的问题,宁波北仑区政府牵头,与上海针织二十厂及外企投资商,共同出资筹建了宁波申洲制造有限公司。

马宝兴在加入申洲织造之前,曾是上海针织二十厂主管技术的副厂长,同时兼任余杭临平针织厂副厂长。他作为高级管理人才引进到申洲,被安排担任副总经理。

1990年,马宝兴举家迁往宁波,全力投入纺织厂的开局建设。年仅25岁的马建荣,也在那时跟随父亲,进入了纺织厂的针织和编织部门。

刚一进厂,马宝兴就发现,现实的问题和困难远比想象的多,局面非常复杂。

当时,整个行业渐入萧条,市场前景难测。更重要的是,这个刚建成的工厂“一穷二白”,没钱、没人、没技术,更别提订单了,这让马宝兴相当发愁。不过,没有任何退路的他,很快调整了心态,开始采取各个击破的办法,应对各种不利。

首先是资金。虽说申洲织造是三方投资组建,其实各方资金并没有全部到位。不仅如此,公司在建设时还有欠债,算上生产启动资金,缺口达300万元左右。为补齐缺口,马宝兴在全市奔走找融资,想尽办法,最终凑足了钱,还清了债。

有了启动资金,马宝兴又开始琢磨开拓市场的事儿,“产品要往有技术的中高端方向走”。当时,国内出口纺织品的低端市场已基本饱和,要想立即打开局面,必须形成差异。马宝兴认为,如果从一开始就做低端,以后公司便很难摆脱这个市场定位。

申洲织造之所以日后能迎来稳定而蓬勃的发展,归根结底得益于马宝兴 “中高端”路线的确立,以及马建荣对该路线的坚持与发展。

可这样的机会哪里找?马宝兴早年曾在日本接受过培训,所以他第一时间就把目光投向了较为熟悉的日本市场。日本对进口服装的质量要求非常严格,且日本婴儿制衣的品质标准更高,主要体现在对面料、甲醛残留和染色等方面的要求上,各项指标值都比当时国内的行业标准高出许多。

这种高标准也反映在了价格上。据悉,当时一件成人T恤卖1.2美元,而婴儿成衣可卖1.5美元。瞄准这个机会后,几乎是“从零起步”的申洲织造,开始一点点打开日本市场。

为达到日方对代工的标准,本身就是针织专家的马宝兴亲自上阵,凭借自己多年的关系,请上海针织二十厂里经验丰富的老师傅前来开展培训,为申洲织造培养出了一大批技术工人和骨干。

尽管下足了功夫,但征战日本之途并不平坦。马建荣回忆说,一次在拜访日本客户时,对方的一句问询令他坐立不安:“为什么收到的这批次衣服冲一下水就会褪色?”尽管回国解决了褪色问题,但原先生产的那批产品,却被悉数烧毁,损失可想而知。

公司一创立便选择日本市场,这给申洲织造带来了脱胎换骨般的痛苦,也送来了“苦尽甘来”的甜头。申洲织造起步不久,就引进了日本先进的企业管理模式,从品控到卫生,一切都很讲究。

严谨的管理加上对品质的严格把控,使得申洲织造在1992年就开始盈利,其“中高端代工”的定位,也在市场上逐步清晰。到1995年,申洲在业内已小有名气。这一切,都为它后来获得欧美国际大客户奠定了坚实基础。

 

拿下优衣库 

 

1997年,对申洲织造来说是一个非常重要的年份。这一年发生了很多大事,其中最关键的是企业启动MBO(管理层收购)。公司最初的三方股东决定逐步把股份转卖给马宝兴一家,申洲织造也迎来了从创业到高速发展的转折。

就在这一年,32岁的马建荣正式从父亲那里接手申洲织造。马建荣13岁便追随父亲投身纺织业,从小学徒开始算起,他扎根于这个行业已近20年,可谓积淀深厚。他进入申洲织造达7年之久,是名副其实的“开山元老”之一,一路从针织和编织部门的经理做到了老总的位置。

申洲织造拿下的第一个持续合作至今的国际大客户,也是在1997年,它就是优衣库。与优衣库的首次合作,不得不说是申洲织造的一次冒险尝试。那是在亚洲金融风暴期间,当时还处于成长期的优衣库,向申洲织造下了一个35万件的生产订单,这着实是笔好生意,但条件却有些苛刻——必须在20天内完工。

这对于今天的申洲国际来说是“小菜一碟”,但在当时却意味着自创立以来的最大挑战。能否按期完工,一定程度上决定着企业的生死存亡。

经过反复衡量,申洲织造最终选择了迎难而上,通过加班加点不断赶工,最终如期完成订单,一举赢得了企业信誉和长期合作的机会。如今,申洲国际已成为优衣库的最大供应商。

此外,从1997年开始,申洲织造还进行了一个重要尝试。

在1997年之前,绝大多数代工企业从事的都是OEM生产,申洲织造也不例外。所谓OEM,就是代工企业只专注于生产制造,对设计、销售等其他环节“无权过问”。

这种模式下,绝大部分的价值都掌握在了客户方,也就是品牌商的手中。因此,代工企业十分被动,产品附加值小,议价能力低,利润相当微薄。

面对这种状况,申洲织造开始尝试向产业链的上层——面料领域延伸,主动承担起针织服装供应链内的各种服务,试图从纯粹的OEM逐步向ODM模式转型,以寻求突破。

所谓ODM,就是比OEM多了一个设计环节,从设计到生产都由代工企业自行完成,产品成型后,品牌方直接贴牌买走。

可不要小看设计环节,它让代工厂家有了产品的知识产权,也由此形成了一定的话语权,厂家与品牌商之间的关系,不再是简单的采购与生产关系,而是合作者。

申洲织造的ODM模式,主要体现在面料生产环节,成衣生产环节仍为OEM模式。也就是说,它会根据客户对功能性和设计的要求,研发制作相应面料并生产成衣,所生产的面料都是自行设计,仅供内部使用。

经过多年发展,申洲织造的业务现已覆盖了产业链的中下游,可提供包括面料、染整、印绣、裁剪、缝纫、包装和物流在内的多种服务,形成了业内少有的纵向垂直一体化的准全产业链。

在打造全产业链的过程中,申洲织造还有一个做得不错的地方,也是被绝大多数服装代工企业忽略、或没有重视起来的地方,就是替客户严审,比如向日本客户承诺,所有出厂的服装一律保证能直接上柜销售。

此举既塑造了申洲服装的品质,又为客户节省了工序,节约了人力和时间成本,申洲织造的企业信誉再次提升,这也为它后续开辟欧美市场创造了条件。

在整个纺织产业链中,全产业链的利润最高,产业链越完整,企业价值流失就越小。申洲织造早在上世纪90年代就能意识到生产模式的问题,并不断转型升级,可谓眼光超前。相较之下,国内很多纺织企业至今仍停留在单一环节及单一模式的生产之中。