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始终牢记谁是最重要的人

作者:李志刚点击次数:1108   发布日期:2021-10-08

核心提示:企业创始人的价值观决定企业其他人对待市场的方式。美团价值观的排序是:“消费者第一,商家第二,员工第三,股东第四,王兴第五”。

 

美团创始人、董事长兼CEO 王兴

 

毕业于清华大学的王兴,25岁就开始了创业人生。2004年到2009年,他连续创建了多多友、游子图、校内网、饭否等项目,可是都留下了遗憾,没有获得圆满的结局。2010年,王兴创办美团网。美团网从5000余家团购网站中杀出一条血路,成为行业第一。如今的美团是综合生活服务电子商务平台,涵盖餐饮、外卖、共享单车、酒店旅游等多种服务品类,是中国最受关注的公司之一。截至2021年9月29日,美团市值达1.53万亿港元。

 

成功就是连续做出最正确的决策

 

2008年11月,安德鲁·梅森在芝加哥推出Groupon,这个网站的名字由“group(团体)”和“coupon(优惠券)”组合而来,以每日优惠(One deal a day)的方式为用户提供超低折扣的消费。2009年10月,这家公司融资3000万美元,在科技企业成群的硅谷一跃成为明日新星。

在太平洋的另一端,饭否网久久看不到希望的晨曦,这让王兴开始考虑这个团队下一步该做什么。在华清嘉园的小白板上,王兴向他的伙伴们画了一张四纵三横的图:

当时的移动互联网还是萌芽状态,还不能看得特别清楚。王兴把Groupon放进了社交与商务的交叉点。

在这个基础上,他继续阐述团购的盈利模式:互联网营销的发展模式,第一阶段是门户网站,盈利模式是展示广告,目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。第二阶段是搜索引擎,服务中小型企业,只要你有几万块钱就能买关键词,做广告,一下子将投放门槛降低了很多,精准度也高了很多。第三阶段就是团购,通过交易来对消费者进行更精准的推广,服务的商家都是本地的小型企业。这构成了金字塔,塔基是团购服务的商家,塔尖是门户服务的商家,中间是搜索引擎服务的商家。

团购的盈利模式就是减少商家的广告投入,把这部分让利出来,让消费者享受实惠,团购网站也可以分享到一部分利润。王兴对团购盈利模式的看法是美团网运营理论的根基,在千团混战中这保证了美团网始终走在一条正确的路上,没有犯方向性的大错。留下来坚守的饭否网团队觉得王兴把整个模式想得很清楚,觉得这事靠谱,就开始做起来。网站做得很快,2010年2月已经做好准备了,考虑到春节期间可能因为用户回家导致热度下降,一直推迟到3月4日才正式上线。

美团网的老师、团购鼻祖Groupon认为商家第一、消费者第二,在商家身上获取价值,毛利率高达40%。美团网则认为消费者第一、商家第二,在消费者身上获取价值,毛利低,必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。

高毛利的Groupon可以雇用麦肯锡、投行的人,开出很高的工资,以粗放式管理快速增长;但是低毛利的美团网必须精细化管理。谈到Groupon和美团网的差异,王兴说:“Groupon花钱太大手大脚了。在高速成长的时候,你在质量、成本、速度中三选二,要舍弃一个。Groupon舍弃了成本,但由俭入奢易,由奢入俭难,之后要砍掉一些成本就很难。我们自己也没有什么妙方,就是认清团购是长期追求低成本高效率。”

继“四纵三横”“金字塔”理论之后,2012年王兴提出团购的“三高三低”理论,他对团购的理解更深入了一层:

回到价值排序,客户第一,客户分为消费者和商户两端,两端都很重要,都要服务好,如果两者有冲突的话,选择把消费者排在第一位,如果没有消费者,商户是不会用我们的。

首先,消费者要什么东西?永远要低价格、高品质的。其次,如何做到低价格、高品质?这对运营有什么要求?要高效率、低成本,只有做到这个,你才能够让利。我们给消费者的价格肯定是商家给我们的价格加上我们的运营成本,能低成本运营的话,就不用加价很多,低成本有利于达到前面说的低价格。如何提高效率?不能光靠大家加班,那是有限度的,还得需要IT系统技术提升管理效率,需要高科技。但是高科技不一定是高毛利,苹果是典型的高科技、高毛利,不过还有其他典型,亚马逊是高科技、低毛利。这就需要大规模了,如果低毛利的事规模小,就没有商业价值,如果它有巨大规模,哪怕低毛利,也有巨大的商业价值。亚马逊证明了这件事。

这套说法是在美团网运营中逐渐成形的,这段对团购的理解,正是美团网区别于其他团购网站的根本原因。

 

依靠最深层的驱动力量

 

2010年3月4日美团网上线,3月15日窝窝团上线,3月18日拉手网上线,当月上线的还有24券网,这些网站给美团网带来很大的竞争压力。王兴的美团网是第一家团购网站,更准确地说,美团网是第一家大规模推广的团购网站,上线之后就引发热议引爆行业,这也受益于王兴本人在互联网圈子的名气。

美团网一开始是选择能引起大家兴趣、可进行口碑传播的商家,第一单是在国贸的红酒酒庄。美团网的第一批单子都在国贸附近,国贸是北京商业最发达的地方,人流密集,消费需求也旺盛。

从2010年到2011年上半年,团购是互联网最火爆的创业领域。如雨后春笋,冒出了数千家团购网站,这场“千团大战”,比前几年的视频行业竞争还激烈。继视频之后,团购是最清晰的互联网商业模式。比起视频动辄耗费数亿元烧带宽、烧版权的高门槛,团购门槛低得几乎不存在。同时,它是互联网极少见的预付费、能立即见到现金流的商业模式。可以想象,创业者与投资者是如何在这杯“团购”的美酒里醺醺然的。

在这场激烈的竞争里,王兴并不拥有先发优势,他过往的创业经验并没有教给他如何管理一个庞大的线下销售体系。无论是校内网,还是饭否网,都是互联网的“轻”公司,十来个人的团队足以做出支撑百万用户的网站,团队的人都在一个地点办公,都基本是理工科男,思维方式也相似,沟通起来也比较容易。王兴根本谈不上有什么管理经验。

而团购不一样,它需要一个人数众多的线下团队与商家打交道,而且他们分布于天南地北。怎么样快速开站?怎样制订销售方案?隔着千里之外如何管理地推团队?这对王兴都是重重考验。

他邀请杨锦方加入美团网。杨锦方是清华大学科技创业者协会第二任会长,有过三年创业经历,后在甲骨文工作。杨锦方自己创业的体会是,最大的困难是如何组织销售力量打开市场。自己创业的时候,在这一块欠缺很大。他答应了王兴的邀请,在2010年3月10日加入美团网:“王兴是极少数对市场大趋势有远见和洞察力的人,虽然种种原因让他没有取得商业上的成功。这种远见和洞察力非常难得,只要时间合适,就可以迸发巨大的力量。”

王兴对美团网的定位是“本地生活服务商”。本地生活服务是指我们惯常线下消费的KTV、影院、餐饮、美发等。这些领域的团购单子毛利低,因为竞争关系价格也提不上去,做起来吃力不讨好。2011年是实物团购发展迅猛的一年,像化妆品、服装的团购,毛利高,很多团购网站将精力放在了实物团购上,一度将服务业晾在了一边。可王兴认为,如果不能形成长久的竞争优势,短期的快速增长是不会有未来的。

在竞争对手更偏好实物团购的时候,美团网一直坚守服务类团购为交易主流,实物团购基本控制在总交易额的10%以下。王兴觉得仓储、配送环节是美团网做不了的,不是美团网的价值所在,干脆不做。保有实物团购的原因主要是为了培养种子用户,在美团网还没有开站的地方,也有用户知道美团网。美团网没法为他们提供本地服务,干脆就提供实物团购,让他们体验美团网的服务。等到美团网在当地开站,这些人就是第一批种子用户。