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有效创新

作者:戴维·罗伯逊 比尔·布林点击次数:878   发布日期:2021-09-02

核心提示:乐高集团陷入困境的根本原因,就是它太急于创造出与众不同的新产品。

 

 

乐高积木风靡全球,深受大人和孩子们的喜爱。乐高集团成立于1932年,不太为人所知的是,上世纪90年代公司曾陷入危机。由于担忧塑料积木被电子游戏、娱乐视频等替代,乐高集团进入了很多自己不熟悉的领域,过度的创新反而将这家老牌企业推向破产的边缘。2004年前后,新上任的CEO克努德斯托普从回归核心业务下手,一步一步重振乐高集团。

 

销售利润率13.5%

 

2003年的头几个月,乐高帝国开始从巅峰滑落。

尽管克努德斯托普在向乐高集团董事会的汇报中准确预测到公司将濒临破产,但他仍在艰难地判断公司为何衰落得如此严重、如此迅速。他回想起乐高在过去10年所从事的种类繁杂的新业务:软件(电脑游戏和电影工作室)、学习概念(乐高教育中心)、生活产品(乐高儿童服饰)、女孩玩具(乐高娃娃)、媒体(书、杂志和电视),还有3个主题公园和再开300家品牌商店的目标。尽管付出了努力、进行了扩张和试验,但这些冒险行动很多最终都以失败收场。事实上,乐高集团挺进新市场的速度大体与它亏损的速度一致。

回顾公司多样化的行动,克努德斯托普突然想到,导致乐高集团陷入困境的根本原因就是它太急于创造出与众不同的新产品。

接下来,克努德斯托普和CFO奥弗森开始筹划要如何打赢生存之战。首先,必须更好地了解乐高在哪些地方是赚钱的,然后主推其最有潜力的产品。克努德斯托普和奥弗森抛弃了亏损的业务,开始发现乐高真正能够赚钱的核心产品。

奥弗森审视了乐高的每个业务单元,做出了分类报告,指出哪些亏损严重的产品需要停产,哪些产品系列显示出“生命迹象”,还值得重建,又发现几个盈利的产品可以扩张。他们两人向凯尔和董事会汇报,于是高层决定削减公司产品种类的30%,缩减零售店项目,放弃主题公园和电脑游戏业务。这些行动引起了争议。乐高视频游戏原本前景广阔,但在达尔文项目失败以后,公司认为不具备足够的资源和管理能力,无法成功地将它商业化。

同时,克努德斯托普和奥弗森最有意义的行动就是立刻停止生产乐高探索系列,重新恢复得宝系列。对于学龄前儿童玩具设计师来说,恢复得宝的首要地位标志着这个系列会成为公司未来的发展核心。曾参与过探索系列工作的设计师艾伦·斯滕·拉森回忆:“我们恢复红兔子(得宝商标)的时候,很多人鼓掌欢呼,感觉我们又重回正轨了。”

得宝获得重生之后,紧接着就是重新专注于其他从积木发展早期就支撑着乐高的久经考验的产品系列。城市系列(包括未来建筑和飞行汽车)很快重新出现,这款产品真实地反映了孩子们所看到的世界,就像20世纪50年代乐高城镇系列一样。

奥弗森还制定了一个短期可衡量的目标,其中只有一个数据:13.5%。他创建了一个财务追踪系统,将其命名为CPP(消费产品盈利能力),主要评估单个产品和市场的销售利润率。CPP让乐高能够清楚地看到哪里赚钱,哪里亏损。为了生存,任何现存或提议的产品必须证明它的销售利润率大于或等于13.5%这个基准。而这个数据来自于公司对竞争对手的盈利情况和对自身的期待的分析。

当然,乐高集团2004年的产品中,大多数玩具都达不到这个标准,所以公司给了部分产品系列一个缓冲,允许它们暂时低于这个数字,但6%是最低限度。当经理们考虑开发某个产品时,13.5%这个数据给了他们一个鲜明的指示。无论设计师们多么想开发某个玩具,只要它达不到令人信服的13.5%的预计回报率,它就永远进入不了市场。这个新标准还传达到公司的每个人心里,让大家明白只能专注于真正产生利润的创新。

负责监管公司大部分产品研发的高级副总裁波尔·斯科说:“在市政厅、电子邮件和工厂车间里,13.5%这个数据随时随地都在被人们谈论,在那样的情况下提出这个数据可见野心很大,但是它给了我们一个努力的目标。当面对自己的产品系列,审视所在的市场时,我们总要问这样一个问题,我们怎样才能达到13.5%?这样非常便于确定优先事项。”

 

缩减成本

 

对于克努德斯托普来说,当他意识到乐高体系不只是一个游戏体系,也是一个商业体系时,他有了“灵光一现”。为了将体系变成公司生存计划的中心,克努德斯托普首先加速进行一个始于2002年夏天的项目:重建设计实验室的权威。

设计实验室由公司经验最丰富的设计师组成,主要职责是担任最终决策人,最重要的目标是严格限制公司产品目录上的颜色种类和减少乐高元素总数,尤其是那些独一无二的元素,比如夺宝奇兵系列中的鞭子等只用于某个特定套装中的元素。

直到20世纪90年代早期,实验室仍是削减开支的主力军。但那时,实验室已失去了它的权威地位。设计师们开始公然忽略实验室的存在。他们设想出需要大量新零件的模型——各种各样的手臂、船只、圆锥体、门等,颜色也要丰富,从浅绿色到银色不一而足。他们甚至把自己的形象加到他们创造的模型中,在人仔上塑造自己的脸。他们已经失控了。

在1997-2004年这短短的7年间,公司产品目录上的元素数目暴增。它的颜色也一样,从最初的6种颜色(红、黄、蓝、绿、黑和白)增加到了50多种。随着零件和颜色数目的增加,供应和生产成本也随之攀升,直接给公司带来了经济损失。

一块标准的2×4积木比任何的特殊元素都能够让乐高获得更多的利润,主要是因为这种乐高称为“通用”或“常青”元素的积木能够被用到许多不同的套装中。而独一无二的“特别”零件通常只能用在一个或少数几个套装中,因此也叫作特殊零件。此外,制造一个标准积木的模具比生产一个特殊零件所耗费的成本要小得多。

制作标准乐高零件的模具的成本是50000-80000美元,在使用期限内可以制作大约600亿块积木。分散到每块积木所花费的模具成本几乎为零。但是如果设计师设计一个特殊零件,乐高只能生产5万个,那么每个零件的铸模成本就高达1美元。在布拉格曼时代,经常在一个套装中出现几个特殊零件,这几乎花费掉乐高一个套装的利润。

这并不是说特殊零件就一定不好,事实远非如此。乐高的夺宝奇兵系列如果没有琼斯的鞭子就不够逼真;棋盘游戏如果没有特殊的骰子也失去了生命力。但也不能否认特殊零件的生产成本较高的事实,并且它们的推出也是乐高集团20世纪90年代大部分时间利润都处于下滑状态的主要原因,尽管它们的销量很稳定。

设计实验室开始艰难地审查乐高世界的14200个零件,他们发现90%的新元素都只用了一次。许多零件都互相重复,包括8个警察人仔和6个厨师人仔,这些零件之间只有非常细微的区别。实验室对这些冗余零件进行了处理,舍弃了超过50%的零件。

于是在2004年,公司新的管理团队重新实施乐高曾经抛弃的办法:严格限制产品成本。

从20世纪80年代开始,每当乐高研发小组开始进行新项目时,都会被赋予一个生产产品所需要的“FMC”(完全生产成本值)。FMC包括了套装的全部成本——采购原材料、制造积木和其他零件、生产建筑指导、产品分类包装,甚至还包括塑料注射模具机器的折旧费。任何开发团队都不得超出它的FMC,如果超过,就会损害公司的利润。

在20世纪90年代的快速发展时期,乐高集团的管理层允许设计师不受FMC的限制,结果造成灾难性的后果。脱离了FMC的限制之后,不只是设计师变得狂热了,甚至连管理层都鼓励他们,坚持让他们设计越来越多的奇怪模型,比如防卫者、杰克·斯通和乐高探索系列,这些都需要大量不同的零件。尽管每个特殊零件的创造都可能有很好的理由,但它们的总体效果就是让乐高集团的运营变得越来越复杂。采购用于生产每个特殊零件的模具的成本飞速上升,相应的管理生产和运输成本也在上涨。

从2004年开始,当营销经理被制定高达13.5%的盈利目标时,开发小组同样面临着FMC成本目标的挑战。同时,设计师们只要不超出FMC的框架范围,就可以自主创造。从某种意义上来说,他们要在箱子里进行创新。设计师们设计出需要新模具的零件,这些元素会起到很好的作用,比如让乐高城市里面的警察局看起来既新鲜又刺激。但这种特殊零件必须要非常特殊,能够对整个套装起到画龙点睛的作用。

FMC框架也让设计师们能够按捺住创造单纯耍酷的零件的冲动,转而想办法用通用零件创造出更多的产品。结果,平均每个乐高套装的零件中至少有70%是由标准的通用积木构成的,无论是城市系列套装还是忍者系列等新的拼砌主题。换句话说,在城市系列中,70%的积木完全可以用到忍者等不同的套装中。这让乐高集团能够节省下巨额成本,不用为“特殊”的元素而制造更多的模具。

最终,FMC框架通过落实明确的成本限制,为设计师提供了更加清晰的方向感。埃尔贝克说:“当设计师选择某个颜色或元素时,就可以看到所需要的成本。”这种认识反过来也让他们可以创造出更能赚钱的玩具。