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7-Eleven的原点

作者:铃木敏文点击次数:882   发布日期:2020-03-22

核心提示:我们不断打破固有的经营方法和常识,就此发起了一连串的挑战。

 

7-Eleven创始人铃木敏文

 

事实上,我过去对商品流通业并没有什么兴趣。流通行业的工作内容是出售商品、购入商品,需要缜密的心思。所以我曾认为这项工作并不适合自己。

然而如今,我却身为7&I控股集团(Seven &I Holdings)——这一在国内外总营业额超过9万亿日元的流通集团的经营负责人。在感叹人生际遇不可思议的同时,我认为这也与自己累积的各种工作经验密不可分。

我每天努力工作的体验正是我工作的“原点”。

 

大与小的矛盾

 

1963年我刚刚进入经营新兴综合超市伊藤洋华堂时,公司尚处于发展阶段,店面总数只有5个,从业人员大约在500名左右。而到了20世纪70年代,公司迎来了急速的成长期,仅一年雇佣的员工就超过1000人。

20世纪60年代后期,大型超市迎来繁荣期。在经历了经济的高速成长后,消费者的需求迅速高涨,卖方市场的时代正式来临。这期间,伊藤洋华堂趁势加快了开设新门店的速度。然而,这一举动却遭到了当地小商店的强烈反对。

1971年9月,作为伊藤洋华堂董事的我参与了两方的谈判会议。虽然我方反复强调“我们能够实现大型商店和中小零售店的共存共荣”,可对方却反驳说“这是痴人说梦”或者“不过是强势方的片面之词”等等。

对于这一现象,我由衷地感到不解。虽然人们普遍信奉“大者为佳”,然而我所理解的经营在于方式方法,核心因素是产品的品质和服务的内容,与店铺规模的大小并无直接联系。如果能真正实现大型超市和小型商店的共存共荣,理应是一个绝佳的平衡状态。

或许正因为我是个毫无零售经验的门外汉,思维才能跳出当时固有的商业框架。直白地说,我注意到中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起,而是经营方式已经落后于时代,被顾客所淘汰。

目睹谈判双方当时的焦灼状态,我心想,难道就没有让大型卖场和中小型零售店共生的双赢方法吗?

 

7-Eleven于1927年在美国德克萨斯州创立,店名表示其营业时间由上午7时至晚上11时。

 

邂逅顶级企业

 

正是那段时期,我无意间在美国与一家以数字“7”和英文字母“Eleven”构成Logo的小店铺邂逅了。当时,伊藤洋华堂为了向零售业发达国家看齐,组织了海外研修活动,每年都会派遣60到70人前往美国研修学习,而我作为负责人也会随队同行。

某天,我们一行人在前往加利福尼亚的途中,进入沿路的一家小店休息,而这就是我和7-Eleven的初次相遇。那间小店好比一个小型超市,既有热狗、咖啡等食品,也有香皂、毛巾等一系列杂货,似乎应有尽有,什么都能买到。“没想到美国居然还有那么小的店啊”——与7-Eleven的初次相遇,只给我留下了这样一个印象。

然而在回国查阅相关资料后,我却着实吃了一惊:原来当时踏入的小店名为便利店,是美国南方公司在北美拥有4000多家连锁店的顶级优秀企业。由此我猜想这个名为“便利店”的门店一定拥有某些独特的核心技术,如果将7-Eleven便利店引进日本,说不定就能解决众多小型店面临的严峻问题,实现大型卖场和中小型零售店共生的平衡。

实现这一点的前提是,必须和美国南方公司签订特许加盟协议,但是,该提议却遭到了公司内部的强烈反对。大家认为,自从超市出现在消费者的生活中,多数小店铺都变得门可罗雀,营业额大幅跳水。再逆势而行建立小型店,根本是违背商业逻辑的行为。甚至连公司外部的业界人士和学者们也纷纷表明了坚决否定的态度。其中,一位董事会成员还以我没有销售经验为由,讽刺我是“做白日梦的门外汉”。

但也正是我的没经验,能让我站在不同角度分析造成小店铺衰败的因素。

第一是小型商店的生产效率较为低下。当时的政府行政机关指导店铺“缩短营业时间”以及“周日停业”,虽然其目的旨在提高效率、确保从业人员的权益,但实际却与顾客的需求背道而驰。另一个原因是市场的变化。现在的消费者不再仅仅关注价格的高低,“价廉=畅销”的时代已经远去。

今后中小型零售店不能从正面与大型卖场硬碰硬地竞争,而应找准定位,并以此作为获取收益的利器。

我向反对者解释道:“中小型店应该挖掘差异化的经营特点,例如从根本上提高生产效率等,这样才有机会与大型商店并驾齐驱,实现共存的目标。”终于,这番言论说服了大家,没有人再提出反驳意见。

 

谈判之路

 

行至这一步,最困难的时刻才刚刚到来。在取得公司同意后,我于1973年4月得到了直接向美国南方公司的管理层阐述合作计划的机会。

为拿到这次谈判机会,我们做足了功课,几乎花费了一年的时间。1972年5月,伊藤洋华堂的业务研发负责人曾拜访过南方公司,不曾想竟吃了闭门羹。最后还是经人介绍,才得到了这个珍贵的机会。

对方的经营高层本身对日本有一定了解,同时也对日本市场表现出极大的兴趣。在听了我方的阐述后,美国南方公司派出访日考察团,调研了日本零售业的现状并实地考察了伊藤洋华堂的多个店面。考察团提出了涉及百余个项目的问题,为此,我们迅速而详尽解答了对方的所有困惑。

到了6月,双方终于开始步入正式的合作谈判环节。然而,对方在谈判中态度强硬,开出了许多令我们难以接受的条件。美国南方公司提出,首先,我方主导便利店事业的公司必须与南方公司合并。其次,店铺的开设位置只能限定在东日本区域,并且8年内要达成2000家连锁店的开发指标。最后,特许权使用费必须占总销售额的1%。

事实上,如果我方硬吞下所有条件,即使对方是全世界最大的便利店连锁经营机构,这项事业也根本没有成功的可能。

谈判陷入了激烈的争论,但在我方的不懈努力下,对方勉强批准伊藤洋华堂可以以独立子公司的形式运营便利店,开设店面的地理位置放宽至全日本,指标也从原先的8年2000家降为1200家连锁店。

但是,就特许权使用费这一问题,双方直到最后仍然僵持不下。南方公司坚持要收取占销售额1%的费用,而我方最多只愿给出0.5%。考虑到日美两地的市场环境和基础建设成本有一定差距,我方坚决不肯让步。

谈判就像两条平行线,总是不能达成一致。有时,双方先暂且分在不同的房间自行讨论,随后再返回交涉,接着谈判又一次破裂——就这样反复来回了好几次。最后我说:“我们立志在日本成就连锁便利店事业,却无法接受过于苛刻的条件。现在的最大矛盾是使用费的高低问题,如果贵公司同意降低费率,我们就能更顺利地扩大店铺规模,只要经营成功,连锁店不断增加,使用费总额自然会得到快速提升。”

最终,对方妥协,同意把费率降至0.6%。