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科勒百年

作者:《敢创之旅》编写组点击次数:878   发布日期:2020-01-07

现存最早的科勒员工在厂房前的照片。

1950年代,科勒员工正在检查一个铸铁浴缸。

 

黄金时代与创新

 

进入20世纪,对世界尤其是欧美国家而言,这是一个美好年代。工业革命带来的财富稳步提升着大多数人的生活水平,中产阶级也在扩大,人们对个人生活品质、健康有着更高的要求。这对卫浴行业来说,意味着众多商业机会和巨大的增长空间。

沃特意识到并抓住了这一机会,他开始开发新产品,投资最先进的制造设备以及拓展科勒的经销网络。科勒原本只是一个地区性的铸铁浴缸小型制造商,但是沃特有计划地将公司最终推向了美国三大卫浴巨头之一的地位。

卫浴行业的第一次技术革新发生在1911年,科勒公司推出了一种一体式浴缸。尽管如今我们对这种浴缸早习以为常,但在那之前,流行的嵌入式浴缸都由两个独立的部分组成:浴缸本身和露出的裙边,需要依靠工人在安装时把这两部分连接到一起。科勒公司克服了技术障碍,发明了一体式浴缸,不再有缺口、接头和缝隙,这至今仍是行业标准。在这项技术成功之后,科勒公司很快又推出了行业中第一个一体式台盆和第一个一体式厨用水槽。

在开发新产品同时,科勒也在迅速拓展市场。到1914年为止,公司已经拥有5个销售办公室,分别在旧金山、芝加哥、纽约、波士顿和伦敦。两年之后,办公室的数量发展到15个,此外,员工数量也增至950名。

从20世纪初科勒重整旗鼓到“一战”前,得益于技术进步和创新发明,科勒开始成为卫浴行业的龙头企业,这是科勒公司的黄金时代之一。那时的沃特是个精力充沛、喜欢亲力亲为的管理者,他热忱地想要知道行业中的一切细节,每天傍晚,他会穿上蓝色工服、戴上一顶旧呢帽出现在工厂,对各种生产问题或新产品的想法发表自己的见解。

战争的到来改变了所有人的人生轨迹,这对公司来说是挑战,也是机遇。“一战”结束前,美国宣布参战,科勒公司也调整了自己的生产项目,将生产重心转移到矿用锚索、射弹和炮弹,一直到1918年停战,才继续生产民用产品。

科勒公司在其他领域也同样有所创新。1920年,沃特决定进入发电机行业。商用和民用电当时依然是比较新的领域,许多乡村地区还未能享受到供电服务。对于电网无法辐射到的地方,唯一能获得电源的方式是购买发电机。然而,那时的发电机用起来非常不方便,必须先给蓄电池充电,才能提供32伏电力。

沃特的好友安东·波洛兹是当时科勒公司的首席研究工程师,他把目光投向了为偏僻地区供电这个问题,发明了现代化的汽油发电机。在波洛兹的设计中,4马力引擎发电机能直接将110伏电力接入电线中,这样就无须使用电池。此外,波洛兹的设计能够实现按需供电,在不用电时会自动关闭发电机。

沃特立刻意识到这一革命性发明所孕育的发展潜力和商业机会,尽管当时科勒公司对电力行业毫无经验,但沃特还是决定将新发明投入生产。他认为,这项发明能帮助解决卫浴销售的季节性问题:卫浴在夏天新房屋建造季节卖得更好,但是冬季销量一般,而发电机也许能让淡季的财报好看一些。

他原本的计划是把农民作为主要销售对象,但是这一市场表现并不如他的预期。然而,一系列并未预料到的市场需求却接踵而至,比如医院备用电力、小型飞机场供电、偏远村落所需电力等……直到今天,在南美洲、亚洲和非洲的某些地区,人们依然会把发电机统称为“科勒”。

进入发电机制造领域的决定对公司有着长期影响,动力业务(发电机和小型引擎)至今仍是科勒公司的支柱产业之一。与此同时,科勒公司的卫浴制造也被推向了新的高度。

1920年代初,科勒公司已发展成为美国最有影响力的铸铁卫浴制造商之一,但有两大类产品尚未涉猎:陶瓷卫浴(如座便器、台盆等)以及铜件(龙头、排水和淋浴头等)。科勒从供应商处购买各种配件,但问题是,消费者常常会认为这些配件也属于科勒,一旦配件出现质量问题,会让消费者对科勒的产品质量产生怀疑。

沃特决定自己生产陶瓷及铜配件。1925年,他以15万美元的价格买下科克伦-德鲁甘陶瓷厂,接下来的两年中,该厂承担起了制造科勒卫浴产品的使命。他还把一批员工送去学习陶瓷制造技术,训练他们成为主管。1927年,沃特把陶瓷厂卖掉,并将产能转移到了自家新建的陶瓷厂,由那些受过训的主管来管理。通过这一方式,科勒公司成为卫浴行业的领军企业。

同样在1925年,沃特批准了一项80万美金的投资项目:建设一座工厂,生产卫浴铜配件。配件工厂从1926年末开始投入生产,即使天性乐观如沃特也发现自己完全低估了市场对科勒配件的热情。简单来说,科勒公司仅靠制造五金配件就赚到了极其可观的财富,这种供不应求的局面一直持续到1931年美国大萧条的到来。

大萧条让配件需求一落千丈,直到1930年代末,配件销量重返正轨,到1939年再次供不应求,工厂和得不把厂房扩建到原来的两倍大。两年后,扩建完成,但是随着“二战”爆发,工厂几乎立刻转而投入军用生产。战争结束后,这里成为公司五金配件市场大规模扩展的基地。

1926年工厂投产时,科勒五金配件的销售额为14.4万美金。1931年,这个数字攀升到160万,之后是1941年的620万,再到1948年的1170万,并且继续增长。

 

1995年,科勒正式进入中国市场。

 

家族遗产守护者

 

在约翰·麦克·科勒逝世后的68年里,公司在他儿子们的领导下继续前进。在沃特的带领下,科勒公司在多个领域取得巨大成功,并度过了一个又一个难关。1940年沃特过世后,公司的接力棒交给了他的同父异母弟弟赫伯特。

1950年代中期,赫伯特选中南卡罗来纳洲的斯帕坦堡为科勒公司首个位于威斯康星之外的生产运营中心,这也是自1920年代以来科勒的第一个新工厂。1958年投产后,这里很快发展成为美国最大的卫浴陶瓷全系列生产基地。

1961年,赫伯特已经70岁了,他开始将注意力转向发现和培养继任者,最终选定了詹姆斯·莱斯·库普里克。

库普里克在公司非常受人喜爱,此后他担任总裁期间,给公司带来了积极的改变。他鼓励员工们追求新的想法,开发彩色卫浴产品,还让科勒的广告在主题上更加大胆。另外,因为他从工厂基层一步步提升到这一最高职位,所以他得到了劳工和管理层双方的信任。那时,赫伯特渐渐退居幕后,给予库普里克全力支持,他毫无疑问将接替赫伯特成为首席执行官。

然而悲剧再次降临。1968年7月22日,库普里克在上班路上心脏病发作去世,享年56岁。6天后,75岁的赫伯特也过世了。在不到一周的时间里,科勒公司失去了两位高层,而家族里下一代有望成为首席执行官的赫伯特·科勒之子小赫伯特才29岁,还没做好接班的准备。

小赫伯特出生于1939年,是家中长子。他是一个有着独立思想的年轻人,曾经很抗拒父亲给他规划的人生,包括希望他将来有一天能执掌公司。库普里克和父亲相继过世后,管理公司的责任落到了他的身上,就像当时一份公司刊物所说,他随后将“解决所有问题……成为这个时代行业内最富创造力、建设性和影响力的人”。

小赫伯特不是一个保守的守业者,作为管理者,他不断萌发生意和创意点子,且亲力亲为。1968年他接班成为公司副总裁时,科勒公司的年销售额是1.11亿美元。当时公司主营业务有两项,即卫浴产品和动力业务,二者各占销售额的1/3,并且绝大多数是美国国内业务,只有大约5%的销售额来自国际市场。

小赫伯特面对的首要任务之一就是重新调整公司战略,并提高其组织管理的有效性。当时科勒有一套组织架构,所有的事都涌向总裁,可协调性很小。制造卫浴产品的人并不与销售人员交流,发动机业务也这样。

小赫伯特迅速分权,以利润为中心,并保证生产、市场和其他职能部门的合作。他弄明白了生意上的每一个环节,从新产品设计到公司财务结构,掌控了每一个领域。他有一项特别的能力,就是总能关注到细节,并很快了解事物的本质,如果有人递给他一份有错误的文件,他能像雷达一样迅速捕捉到错误。

1972年,小赫伯特在总结他的经营理念时说:“我始终相信源远流长,不相信追逐短期的盈利。”在他担任首席执行官期间,科勒公司每一项核心业务都陆续推出新产品和服务。事实上,自1970年代起,科勒公司的非凡成就之一就是在每个行业都处于市场领先地位,并对公众的需求作出回应。

小赫伯特在持续增长的卫浴业务上继续投资,并以此为公司特色,同时增加国际销售渠道,之后还带公司进入了两个全新领域:家居和酒店业务。从那以后,科勒公司一直处于不停歇的发展和改变中。

1987年,科勒公司销售额突破10亿美元;1996年,销售额达到20亿美元;2002年,达到30亿美元;到2015年,公司营收达60亿美元。(支点杂志2020年1月刊)

 

(此文摘自《敢创之旅:科勒百年传奇》,作者:《敢创之旅》编写组)