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诺基亚做错了什么

作者:约玛·奥利拉点击次数:878   发布日期:2019-06-05

核心提示:我们了解世界正在发生着什么,我们的失败之处在于未能有效地运用我们的知识,作出了错误的决策。

 

 

编者按:1992年,约玛·奥利拉任职诺基亚总裁,凭借大胆决策,带领诺基亚从倒闭的灾难中走出来,使其成为手机市场的领军者,从1996年开始连续15年占据市场首位。但辉煌时期的诺基亚,隐患却早已埋藏其中……

 

其实2001年6月12日,黄金时代就结束了。更确切地说,这个时代在一个月之前就已经落下了帷幕,只是等到6月它才为人所知。6月12日,诺基亚发出了盈利预警。

我们解释说,企业销售额的增长率已不足10%,而在4月末我们却仍然期望能有20%的增长。这种情况对账本底线造成的影响是,该年度第二季度的盈利额将会比之前的预期值少15%~20%。

股票市场的情况则更加令人失望。在我们发布声明后的15分钟里,我们的股价盘旋式下降了15个百分点。换言之,公司的价值在顷刻间丢掉了230亿欧元。因此,我们的市值平均每分钟减少15亿欧元。盈利预警是芬兰新闻媒体极其偏爱的消息,也是世界财经媒体的报道重点。

我和我的团队正在试图弄清当时的实际情况。我们是否又将面临着阻碍?我们能否克服困难?如果不能,我们又能否绕开它?或是说诺基亚是否必须要经历转型?

 

停滞不前

 

在发出盈利预警的当天晚上,我曾答应会在一场有通信专家参加的全球会议上进行讲话。在这些参会人当中,某些是技术专家,某些则是高级管理人员,他们都希望听听我对这次盈利预警将会作何解释。我试图让自己显得轻松且从容不迫。“我想明确地提出,我们仍然对企业的未来抱有信心,并且相当确信我们正处在正确的轨道上。可是,尽管我们的企业运作良好,但是经济增长的放缓却造成了一定的损失。”我说道。接着,我继续讲道,“企业必须要生产人们真正需要的产品,移动通信服务必须要贴合个人需求。”

然而,停滞不前的公司终将会变得枯萎干涸。为了获得可观的盈利额,公司或许会被迫削减支出,从而影响到产品的研发过程,产品的质量也会由此被打了折扣。当这种情况发生时,公司的市场地位便会一落千丈,濒临灭亡的危机也将再次于不远处招手呼唤。

诺基亚曾享受过长达10年左右的飞速发展,或许我们本应在控制发展速度方面做得更多,或是本应对员工规模的快速壮大进行更为慎重的思索。又或许,我们本应从全然不同的角度来审视这个组织机构。我们可以重新审视曾经作出的许多决定,但是诺基亚中的每个人都深知发展是种怎样的感受。企业在20世纪90年代的发展之快是前所未有的,使得每个人的心跳都加快了跃动的频率。企业曾设立了自己的宏伟目标,或者说似乎设立了,虽然其中的许多目标也均已实现。

我们仿佛是一台高效的机器,为它的所有者们带来的收益要比同行的任一家公司都多。我们也成为了世界上最有价值的品牌之一,来自全球各地的杰出有为青年都曾争先恐后地想成为诺基亚的一员。

但到了21世纪初,购买移动电话的人已经不像原来那么多了。更准确地说,消费者的人数已不再增加。2001年春季,我曾估计当年的世界手机销量约为4.05亿部,该数量与前一年几乎不相上下。网络业务的销量也未能帮助诺基亚延续曾经的辉煌岁月。2001年7月,我嘴上说美好的日子会在下一年再次降临,但是我心里却并不确定。

 

“头号公敌”

 

成功往往是最大的危险。成功会潜在地促使大型企业产生自满自负情结,一旦某家企业成功地改变了市场规则,它就会相信自己有能力让辉煌的历史接二连三地重复上演。一家成功的企业会认为自己能够充分理解客户需求,它坚信自己了解欧洲、亚洲和北美洲的人真正需要什么。企业的董事会成员会通过那些精雕细琢的幻灯片来了解客户基础的演变过程和发展趋势。一家成功的企业会在应当谈论如何满足客户需求时,转而巧妙地谈论起如何引导客户。

很多记者和分析师都曾认为,诺基亚将无法继续维持这种超高的盈利水平。移动电话的价格正在下降,因此他们认为,诺基亚也不得不顺势降低其产品售价。但是,我们却认为自己能够引导客户去使用更加昂贵的手机,从而保障我们美好的未来。

移动电话市场发展迅速,任何稳固的地位顷刻间就可能发生转变。某地人想出了新的手机制造方法;某地的人们开始追随新的时尚风潮,他们要求手机必须具有某种特定的形状和颜色;你的客户在世界某处发明出了拍照手机和新用法;你的某个竞争对手开始采用了全新的分销系统。种种可能,不一而足。

电信运营公司是诺基亚的重要客户,我们的网络部门会向他们销售移动电话。正是经由这些企业,我们生产的大量手机才得以售出,而他们也越来越强烈地要求我们将手机按照他们的标准量体裁衣。各个手机制造商都纷纷根据自身的希望程度或能力限度遵循了运营公司的愿望。

2003年夏季,运营商的担忧传到了我们的耳朵里。他们对贸易关系采取了更为严厉的态度:诺基亚正在迅速地成为他们的“头号公敌”。他们的一名代表曾亲自来到诺基亚告诉我们,他们希望购买翻盖手机,而当时诺基亚唯一能提供的,却只有那种熟悉的“直板”机。

其实,诺基亚早已开始设计翻盖手机,但是进度太过缓慢。我们曾再次决定完全凭靠自己,我们以前没有为中等价位市场生产过翻盖手机或折叠式手机,我们曾试图向企业伙伴解释我们遇到了许多技术难题。但是在2003年以前,我们却并未足够重视他们的担忧。

不久之后,移动运营商发起的威胁攻势便显现出来了。诺基亚在欧洲的市场销售份额通常为50%左右,他们决定将这一比例削减至30%,一些主要的大型企业正在减少他们的购买量。六个月后,我们的市场份额已从2003年的38%跌至了2004年的32%。

于是,诺基亚开始为此补课,我们开始以一种全新的姿态和运营公司进行商谈。如果我们还是像从前那般自负,这些商谈则是绝无可能有进展的。

假如我们能够将自己的困境全然地归咎于我们与运营商之间的关系,那么一切就简单多了。不幸的是,我们还必须要对镜自照。我们会在其中看出自身的大量缺陷:不够充足的产品种类、存在缺陷的工作流程以及自负的态度。最为重要的是,由于我们过分地专注于盈利额的保持,以致其彻底切断了我们对市场扩张的关注。