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可乐之战

作者:弗雷德里克·艾伦点击次数:996   发布日期:2019-05-07

编者按:作为碳酸饮料市场双雄,可口可乐与百事可乐这对“冤家”已进行了上百年的竞争与厮杀。在这百年间,双方的态势,不是西风压倒东风,就是东风压倒西风,谁都没有绝对拿下对方的实力。下面我们就一起来看看这对竞争对手争夺市场背后的故事。

 

 

“百事挑战”

 

1981年2月底,在保罗·奥斯汀(编者注:可口可乐董事长,1971-1981)卸任的前一个月,古兹维塔(编者注:可口可乐董事长,1981-1997)已急切地展开了交接工作。古兹维塔委托几名外部顾问对公司相关情况进行了研究,研究结果印证了他之前的想法:公司高管层已濒临瘫痪,公司制度及财务政策已经过时。

古兹维塔开始加紧组建自己的管理团队。一年前,他和唐·基奥(编者注:可口可乐总裁,1981-1993)曾经约定,如果两人中有一人成了公司领导人,另一人就做他的副手。现在,为了兑现承诺,古兹维塔任命基奥为总裁和首席运营官,并得到了董事会的批准。

在奥斯汀任内,可口可乐公司收购了大量不相关的企业,包括虾场、咖啡厂,以及制造塑料吸管、湿纸巾和地毯清洗剂的工厂,这些企业几乎没有给公司带来任何利润,因此古兹维塔提出卖掉它们。

可口可乐海外分公司有一项政策:为防止因到货延迟而造成可口可乐供应不足,各地分公司都储存了足够使用一年的原材料,包括瓶盖、配料和其他物料。但古兹维塔发现,在过去20年里从未发生过重大延误,而维持大量库存所耗费的成本已经增加到每天2200万美元。

与此同时,在美国国内,公司的装瓶系统已经很陈旧。联邦贸易委员会特许经营权的攻击给装瓶商造成了很大的影响,使他们无法引进现代化设备。直到1980年国会批准了专项立法,使软饮料行业免受反垄断法的约束,该行业的重组方式才最终得以确立。

除此之外,可口可乐公司还面临着许多其他公司的挑战。公司在全球各国开展业务,其范围之广甚至超过了联合国。但令人惊讶的是,公司的海外销售报告经常需要几个星期才能到达亚特兰大,这使得公司难以及时采取行动以应对外汇波动。董事会担心公司越来越依赖海外市场,因此希望古兹维塔集中精力发展国内市场。然而,根据美国的人口统计学家的预测,未来几年内软饮料消费量将出现下降趋势,因为“婴儿潮”一代正在变老。

可口可乐公司还面临着一个更为严峻的事实:在过去15年里,可口可乐的市场份额停滞不前,而百事可乐的市场份额在不断上升。在超市里,消费者可以自由选择饮料,在这种情况下,百事可乐比可口可乐更受欢迎;只有在自动售货机和快餐店等专营渠道中,可口可乐的销量才能超过百事可乐。

 

二战期间,美军用可口可乐鼓舞士气。

 

智推改革

 

1981年3月28日,古兹维塔在就任董事长的四周后,召集了公司50名高管开会,希望说服他们对公司进行彻底的变革。他讲述了努力工作、合理冒险的必要性,同时强调要坚守底线。

古兹维塔说:“彭伯顿(编者按:可口可乐的发明人)在1886年发明的软饮料不一定是世界上最好的。”但作为一名接受过正规训练的化学工程师,古兹维塔认为,以务实的态度对待公司的生产工作、以冷静而客观的眼光看待可口可乐的秘密配方,仍十分必要。因此改进配方或降低成本,他认为“是时候了”。

在担任董事长之前,古兹维塔已经执掌公司的技术部门7年之久。他改进了可口可乐的配方,用更廉价的玉米糖浆代替了可口可乐中一半的蔗糖,此举每年为公司节省的成本超过1亿美元。

就任董事长后,古兹维塔迅速掌权,并着力改造原有的管理体系。古兹维塔认为,80岁以上的董事会成员必须退休,这不只是为了避免在华尔街遭遇尴尬,更是因为事实证明,这些人在董事会上投票时并不能理解其中的意义,这使他们无法承担自身行为的法律责任。在为罗伯特·伍德鲁夫(编者注:可口可乐第二任董事长,1923年起掌权可口可乐,直至20世纪80年代)和一些年事已高的董事安排了最后的三年任期后,古兹维塔在董事会建立了新的章程——董事在71岁生日后将不再连任。

罗伯特在1981年春天退出了财务委员会,此后很少再来办公室。但古兹维塔依然保持着与罗伯特的关系,以赢得他的支持。每隔一天,古兹维塔就会到罗伯特家拜访,并告诉他公司发展的近况。古兹维塔着力破除公司中的旧观念和旧体制,使得公司氛围焕然一新。

古兹维塔的妻子认为罗伯特不可能心甘情愿地交出他的权力,因为罗伯特在过去半个世纪里一直控制着公司管理层,也有人怀疑罗伯特只是用退休做掩饰,以便重整旗鼓,重新掌权。

古兹维塔和基奥作了一个相当大胆的决定,像是为了验证罗伯特是否放权,他们决定收购一家电影制片厂。他们认为,如果可口可乐公司希望提高在美国本土的收入,就必须向多元化的方向发展。

古兹维塔和基奥决定进军好莱坞,他们的顾问建议将哥伦比亚电影公司作为首选。1982年1月17日,双方进行了历时数小时的激烈谈判,古兹维塔同意以每股75美元的价格收购哥伦比亚公司。当时哥伦比亚公司的股票交易价约为每股40美元,这意味着可口可乐公司要以高出市价近一倍的价格收购该公司。

收购的消息一经宣布,在华尔街便掀起了轩然大波。一周之内,可口可乐的股价下跌了5美元,公司损失了大约10%的市值。

在董事会会议上,罗伯特下定决心支持古兹维塔。会议开始后不久,他正式提出收购哥伦比亚电影公司,董事会成员一致同意。

对于古兹维塔来说,这是一个决定性的时刻,标志着他对公司控制的加强——罗伯特已经释放出了明确无误的信号,公司新的管理层可以自由地作出决策。这是罗伯特参加的最后一次董事会会议,也是他处理的最后一件公司事务。

 

巴菲特是可口可乐的大股东和铁杆粉丝。

 

改进配方

 

不过,可口可乐的命运仍旧不容乐观。

在“百事挑战”的压力下,可口可乐公司在1975年开始酝酿推出新可口可乐的计划。百事可乐声称在许多城市的味觉测试中都战胜了可口可乐,可口可乐公司也迅速在这些城市开展测试,但结果令人大失所望。可口可乐无法证明自身的优势。

事实上,这类测试的结果具有严重的误导性,因为其本质在于排除产品品牌对消费者心理的影响,而在实际的市场销售中,这样的行为是毫无意义的。因为对消费者而言,品牌与味道是无法分离的。百事可乐宣称,它的味道比可口可乐好,但是对于这种说法的准确性,消费者永远无法作出公平的、冷静的判断,因为他们的味觉受到思想、情绪的左右,由产品名称引发的联想总是会影响他们的味觉。

“百事挑战”的结果反映了行业现状的反常。百事可乐的销售情况略有改善,但可口可乐并未因此受到影响。一些消费者放弃了其他品牌的可乐,改喝百事可乐,但可口可乐的销量并没有明显减少。这项挑战的最终结果是把可乐战争变成了两大巨头之间的竞争,而牺牲了规模较小的竞争对手。

但可口可乐公司必须面对一个严峻的事实:几十年来,可口可乐的市场份额已经从“二战”后的60%下降到1983年的不足24%。造成这种局面的主要原因是市场的分流:低糖饮料、柑橘汁、不含咖啡因的可乐等各种新饮料的大量出现,冲击着软饮料市场,吸引了大批消费者。当然,可口可乐公司也推出了许多此类产品,并从中获得了不菲的利润。

然而,可口可乐的市场表现不佳,不能完全归咎于新产品的分流。所有数据都表明,口感问题才是真正的根源所在。主管可口可乐国内业务的布莱恩·戴森认为,这些年来消费者的口味已经发生了重大改变,与可口可乐相比,他们更爱百事可乐更甜、更加柔和的味道。

古兹维塔也“彻底失望”了。他说:“我们已经尽了一切努力,但还是不断失去市场份额。”早在1979年,在接管公司之前,古兹维塔就指挥技术部门用秘密配方进行实验,但当时他没有资格改变原有的配方,而4年之后,情况变得大不相同。

古兹维塔正式授权戴森,开展重塑可口可乐的计划。戴森将日常工作分配给塞尔希奥·齐曼,这位墨西哥人是百事可乐的前高管,加入可口可乐公司后迅速成为营销主管。此前他因出色地完成了健怡可乐的市场营销工作而受到高度赞扬,现在他又以满腔热情投入到新的任务之中。

齐曼为可口可乐公司带来了外来的背景——这不是指他在墨西哥的成长经历,而是他在百事可乐的工作经历。他是20世纪70年代末从百事可乐来到可口可乐的几个高管之一,当时可口可乐公司正为“百事挑战”而大伤脑筋,他们无法接受可口可乐在竞争中处于劣势的局面,但齐曼不会为此困扰。同时,他也认为应当以改变口味的方式来解决问题。

研制新可口可乐的工作比高管们想象中的更加艰难。4年来,技术部门的工作人员一直在改进配方,但一直未能战胜百事可乐。

与此同时,市场营销人员也遇到了一个棘手的问题——如何宣传新可口可乐。如果像可口可乐公司一直以来宣传的那样,可口可乐是一款完美的产品,那么“改进”的说法似乎显得自相矛盾。公司是否应该秘密地改变配方呢?如果消费者注意到产品的变化怎么办?如果他们没有注意到变化又该怎么办?怎样在市场上同时销售两种可口可乐?商标需要改变吗?

公司进行了数百次调查和测试,试图预测公众对可口可乐味道所做的反应。他们了解到,许多可口可乐的忠实消费者不希望有任何改变,即使是变得更好;公司也不能直接地向消费者询问太多问题,因为眼下他们必须保密。

在古兹维塔等人看来,新可口可乐的突破来自于健怡可乐。在研制出健怡可乐之后,经过一年的不断调整,研究人员创造出了一种新的可口可乐配方,他们相信这个配方能让可口可乐在盲测中击败百事可乐。

新配方诞生之后,公司在各地对不同年龄段的人进行盲测。测试共进行了19万次,耗资400万美元。结果显示,新可口可乐击败了百事可乐,也超越了现有的可口可乐。

看到盲测结果后,戴森认为应当尽快推出新可口可乐,但这时古兹维塔和基奥却犹豫了。他们面临着一系列无法通过测试解决的问题:他们认为配方中的任何变化都必须公之于众,这不仅是公众信任的问题,也是公司的法律义务。但随之而来的问题是,市场上会出现两种可口可乐,是否将两者同时保留,对公司而言是一个棘手的问题。

初看起来,让两种可口可乐同时在市场上销售的想法是合理的,消费者可以自行选择适合他们口味的产品。但是古兹维塔和基奥认为,新可乐的销量很快会超过旧可乐,这将使公司的经典产品陷入尴尬的局面,他们认为原有的产品必须退出市场。

 

上世纪20年代,可口可乐进入中国。图为当时的女明星海报。

上世纪20年代,可口可乐进入中国。图为当时的女明
   星海报。

 

意外反转

 

市场调查显示,到1984年底,可口可乐在含糖可乐市场上的优势地位日渐受到动摇,市场份额比百事可乐只多出不到3个百分点。这些销售数据以及味道测试的结果,促使古兹维塔和基奥最终下定决心,计划于1985年4月23日在纽约举行新闻发布会,正式推出新可口可乐,但他们没有料到百事可乐的反击是如此迅速而激烈。

在可口可乐公司举行新闻发布会的前一天,百事可乐总裁罗杰·恩里斯给百事可乐的所有员工和装瓶商写了一封公开信,宣布:在近一个世纪的竞争后,可口可乐终于投降了。因为新可口可乐的味道“更像百事可乐”。第二天,这封信被整版刊登在全国各大报纸上。

新可口可乐的新闻发布会如期举行,记者与古兹维塔展开了“热烈的交流”。在双方的争执中,有一个重要的群体被忽视了——那些忠实的可口可乐消费者。盲测结果显示,喜欢新可口可乐的消费者人数比原版可口可乐多出10%,两者比例分别为55%和45%。古兹维塔和基奥因此认为,新可口可乐会更吸引消费者,这也是他们在新闻发布会上着力强调的一点。

然而,面对新可口可乐,大部分美国人感到被背叛了。他们讨厌新可口可乐,根本不打算尝试。成千上万愤怒的民众向可口可乐公司表示抗议,令人惊讶的是其中许多人并不喝可口可乐,他们只是觉得失望,有一种巨大的失落感。媒体也将可口可乐公司高管视为企图“丑化国宝”的破坏分子。

古兹维塔相信,如果人们愿意尝试一下新可口可乐,就会发现它比原版可口可乐更好喝。然而,事实是大部分人并不想尝试新可乐,因为他们对它的存在感到愤怒。有些人甚至还把新可乐带到街上,然后倒在排水沟里。1985年5月,可口可乐公司在45个城市举办活动,并发放了100万罐新可口可乐,但收到的反馈几乎都是负面的,消费者普遍要求原版可口可乐回归市场。

1985年7月11日,古兹维塔和基奥在亚特兰大的可口可乐大楼礼堂宣布了经典可口可乐的回归,这次他们没有大张旗鼓地宣传。但实际上,消息在前一天已经泄密,美国广播公司新闻台的主持人打断正在播出的肥皂剧,第一时间在电视上报道了这一事件。第二天早上,全国各地的报纸都在头版头条刊登了这则新闻。令古兹维塔意想不到的是,当天,可口可乐公司接到1.8万个感谢电话。在古兹维塔的办公室外还有一架小飞机在盘旋,飞机上挂着一条横幅,上面写着:“谢谢你,古兹维塔。”

然而,可口可乐并没有在一夜之间就从新可口可乐的灾难中恢复过来。1985年末,市场调查显示,百事可乐的销量超过了新可口可乐和经典可口可乐。但与此同时,调查数据也表明,经典可口可乐越来越受欢迎,销量持续上升,直到1986年初再次超过百事可乐。

在基奥看来,经典可口可乐的重生,带给人们的心理影响是如此强大,以至于改变了人们的口味,唤醒了原可口可乐的吸引力。

可口可乐已经不仅仅是一种软饮料,它已上升为一种抽象概念,成为美国的象征。近半个世纪后,可口可乐仍然拥有这种力量:虽然它只是一种普通的饮料,但它的价值远远超出商业领域,它触动着人们的记忆,令人心潮澎湃。(支点杂志2019年5月刊)

 

(此文摘自《把世界装进瓶子:可口可乐百年传奇》 作者:弗雷德里克·艾伦(著) 周夏梦(译))