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索尼沉浮录

作者:叶雷(学者)点击次数:296   发布日期:2018-03-20

零次品率

 

当然,索尼从零起步慢慢发展成为世界顶尖品牌,靠的不仅是研发方面的大手笔投入,还在于对高品质的坚守。

在索尼内部的一次会议上,一个部门负责人突然提出:“为什么最近在索尼的广告上看不到那句Research Makes Difference(研究创造不同)口号了?”盛田昭夫回应:“如果一直强调研究创造不同,可能会使员工产生误解,以为只要埋头于研发工作,公司就会持续发展。事实上,光靠研发并不能使企业繁荣。”

盛田昭夫认为,如果只知创新而不知改进,就无法在工业领域获得真正意义上的成功。企业必须不断打磨技术和产品,努力缔造完美。所以,当美国企业提出良品率(即允许出现一定数量的次品和废品)概念时,索尼的目标则是“努力实现零次品”。

“这可能是日本特有的文化。”盛田昭夫认为,二战后日本经济飞速发展,新企业如雨后春笋,但日本是个弹丸之地,资源有限、市场有限,竞争太过惨烈,其结果就是“消费者为王”。日本的消费者十分挑剔,他们对商品的要求很高,因此只有高品质产品才有销路。为了确保长期的竞争力,日本企业倾向于放眼将来,为了抢先对手一步,企业不得不持续追求高效率和高生产率,哪怕是生产像螺丝刀这样简单的工具,企业也会绞尽脑汁,仔细研究,希望制造出最易用、最完美的产品。

正因如此,二战后日本企业的基本哲学是“人人都是质检员”。他们不但在每个制造阶段都尽心尽责、严防失误,还要在产品最终完工的关头仔细检查。最让盛田昭夫骄傲的是,美国“阿波罗 11 号”飞船上的宇航员向地球播放音乐时,用的竟是索尼的磁带录音机。这款录音机并非特别研发,也非索尼提前做了公关,而是美国宇航局事先测试过,结果发现索尼录音机可以在无重力环境下使用,因此才选用其产品。

 

“索尼倒闭了吗”

 

超前的预见力和高品质的管理造就了索尼神话。这两项能力对公司管理层的要求极高,一旦出现误判或是管理有所松懈,再强的公司也有可能陷入泥沼。

20 世纪 90 年代中后期,在盛田昭夫与井深大退任后,索尼的掌门人并没有在索尼赖以生存的两项绝技上深耕,而是改变战略路线,导致索尼一度走向没落。

1995 年,出井伸之担任索尼总裁后,重新定位索尼并引导其向多元化发展,提出“索尼再创业”的构想。他认为索尼不能只发展硬件产品,还应该拓展软件领域,并开始大笔投资进军娱乐领域。在 1998 年 10 月的索尼技术节上,出井伸之断定现行的硬件已经过时:“在网络时代,硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率已无关紧要,重要的是内容,谁创造了它,谁就控制了发行内容的网络。”

2001 年,出井伸之提出要将索尼转型为“个人频道网络解决公司”。2002 年,他又提出索尼将成为“传媒和技术企业”。

然而,索尼的转型并不如预期,开始遭遇增长瓶颈,开发的新品也总是后人一步,比如拳头产品 Walkman 随身听就逐渐被苹果的 iPod 取代。到2003 年,发生了令人胆战心惊的“索尼震撼”:在爆出高达 10 亿美元的亏损后,索尼股票狂跌,并引发日本科技股纷纷下跌,震惊了整个日本股市。随后,索尼的业绩一直处在令人担忧的状态,尤其是在消费电子领域。

2005 年,“外来的和尚”霍华德·斯金格担任索尼 CEO,开始大刀阔斧地改革,虽有所好转但难扭颓势。2008 年又遇全球金融危机,索尼再度亏损。在 2008 年至 2014 财年的 6 年间,索尼除了 2012 财年实现少量盈利之外,其他 5 年均处在亏损状态。需要指出的是,2012 财年实现盈利的原因其实并非经营有方,而是索尼卖了大楼。一时间,人们对索尼充满惋惜,甚至还有人发出了“索尼倒闭了吗”的世纪质疑。

 

战略回归

 

乱世出英雄。这句话在商业世界同样适用。2012 年,时任索尼电脑娱乐总裁兼 COO 的平井一夫出任索尼 CEO。平井一夫的使命是带领索尼走出亏损泥潭。

平井一夫同他的祖父及父亲一样,都是索尼的“铁粉”,他清楚地知道,自己祖辈三代为什么那么喜欢索尼。所以,在平井一夫上任伊始,他就提出 One Sony 战略,将各部门联合起来,主攻影像、移动和游戏三大支柱业务,淡化其他业务。于是,VAIO 被卖掉了,电视业务的比重也降低了。平井一夫的 One Sony 战略,是要让索尼回归到专注创新的路子上来。他强调的三大支柱业务,实际上也是索尼在全盛时期的传统优势。

“贴近用户是唯一的方法。”平井一夫是Kando 理念的忠诚拥护者,Kando 是一种日语表述,指的是那些能够激发出强烈情感的时刻。平井一夫将其视为索尼品牌的精髓:“在这个商业化的社会中,任何人都可以提供功能属性,但情感价值已经成为索尼产品设计理念的一部分,是索尼产品的精髓所在,这是索尼公司自 70 多年前成立之初固守的东西。有段时间我们曾经失去了它,而我的工作就是重振公司产品在提供情感价值方面的自豪感。”

平井一夫特别重视产品与消费者之间的情感交流,他认为这种交流是能够让消费者对索尼产品产生热情和忠诚的重要因素,“当消费者拿起产品时,为了激发他们对索尼独有价值的认同,我们需要思考的不仅仅是这个产品能实现什么,更应注重产品的质量、设计以及它带给人的印象”。

平井一夫对这一点相当固执。众所周知,索尼的智能手机在全球市场并不占优,但平井一夫将“移动”作为索尼的主攻方向。有人建议索尼移动设备部门应该举手投降,但平井一夫说:“我们这样做的原因,并不是因为我们认为智能手机是未来的发展方向,而是因为我们必须有一些设备连接到网络。如果我们离开了这个交流空间,我们会在下一次模式转变中错失良机。”

平井一夫所说的“一些设备”,其中就包括智能手机的图像传感器。他说:“(索尼的移动设备部门)所关注的并不是今天的智能手机,更多的是如何超越智能手机——也就是我们将要做什么,并成为这个新兴领域的一员,最好是一个市场领导者。出于这个战略原因,我想确保我们留下来,并不是为了坚守智能手机业务,而是为了坚守通信业务。”

平井一夫的坚守是有价值的。今年 2 月 2 日,索尼发布预增公告,预计 2017 财年净利润将达到4800 亿日元,这个成绩将创索尼成立 70 多年以来的最好水平。而利润贡献排在第一位的,便是图像传感器业务,达到 1550 亿日元。

可以说,平井一夫的改革初见成效。但几乎同时,索尼官方发布消息称,从今年 4 月 1 日起,现任 CFO、执行副总裁、公司执行代表、董事吉田宪一郎将出任总裁兼 CEO、公司执行代表。平井一夫将出任董事长、董事。

至此,索尼正式告别平井一夫时代。未来的索尼,能否有新的创举,能否再续辉煌,值得期待。