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画出“美人图”,找到对的人

作者:admin点击次数:855   发布日期:2021-01-11

编者按:很多时候我们确立了一个好目标,制订了一个好计划,但最终却没能落实成功,原因之一就是我们没有选对人。没有选对人,再多的精力、资源投入也没用,因为在不合适的人身上花时间是管理最大的浪费。所以人选对了,目标才能真正实现。

作者:俞朝翎

 

出版社:中信出版社

 

很多公司在招人的时候,往往把岗位职责往招聘网站上一挂,等人面试就可以了。这通常适合小公司,老板直接决定就可以了。但是等公司规模稍微大一些,特别是需要跨区域时,往往会发现主管辛辛苦苦招到了人,但到上级那里却被否决了。

同样的人,HR认为好,但业务主管认为不行,或者同样的人应聘同样的岗位,在杭州失败了,但到上海就被录用了。最终,这不仅会浪费大量的人力资源,还会导致组织内部同一岗位的人能力参差不齐,并给以后的可复制化管理埋下隐患。例如,在对某一岗位的人进行培训时,因为他们的能力参差不齐,会导致同样的培训内容,最终培训结果不一样。

所以,当公司需要快速招人,或者跨区域招人时,在招聘之前我们要有一个步骤,即画出这个岗位的胜任力模型。就像我们在找客户之前要有客户画像一样,我们要招人也需要为符合这个岗位的人才画像,明确我们要招的人长什么样,需要什么关键能力和素质。

这个工作在HR的板块里有个专有名词——胜任力。把这些能力和素质总结在一起形成的模型,就是胜任力模型。它还有个十分好听的名字——“美人图”。胜任力和胜任力模型是人力资源板块的重要内容之一,关系到人才的选用育留。

现在我们来分析一下胜任力,画出我们的“美人图”。

什么是胜任力呢?

以前我有个下属,一开始是做销售的,业绩做得还可以,在区域里属于中等偏上。他极其聪明,每次公司颁布新的销售政策和制度,他总能发现其中的漏洞,并利用这些漏洞获得好处。他甚至还会跑到我的面前炫耀:“老板,这个制度定得真烂,跟渔网一样全是漏洞,但大家太老实了,所以没有出什么大问题。”

如是几次,我忍不住想:“好小子,就显摆你的能耐,总说别人定的东西不行,那你来试试。”于是我就把他调到销售策划部,专门制定销售政策和制度。没想到他到了这个部门后,原本在销售队伍中不怎么显眼的他,一下子就成了部门之星。他制定的政策、制度简直铁板一块,让人无缝可钻。从此,原本爱钻漏洞的员工没空子可钻了,只能老老实实按着制度工作了。

同样一个人,换了一个岗位之后立马就能发挥出巨大的价值。这背后就是胜任力的作用。不同岗位对胜任力的要求不同,也许善于发现制度漏洞对于销售岗位来说不一定是一件好事,但对于销售策划部来说,这个能力恰巧是非常需要的,所以这位员工到了销售策划部后就大放异彩。

有时,员工在部门内做得不够好,未必是员工能力有问题,可能是他的能力和这个岗位的胜任力不匹配,换个岗位之后,也许他的表现就立马不一样了。阿里的轮岗制度就是这么产生的。

作为管理者,一定要对员工的能力和特性一清二楚:谁是业务能力超强的牛人,谁是潜在的团队领袖,谁是可以制造团队积极氛围的开心果,谁又是可以衔接上下的润滑剂,谁是意见领袖,谁是无名英雄,等等。

只有对员工的能力特性十分了解,在带团队的时候你才能游刃有余。有什么样的特点做什么样的事,识人善用是所有管理者的必备技能。

 

推荐语


组织就是把个人变成整体

 

 

推荐人:梁宁
得到App课程主理人

推荐人:梁宁

得到App课程主理人

 

我推荐俞朝翎先生的这本书,原因有三。

第一,俞朝翎先生是谁?我们管他叫俞头。俞头曾经是阿里巴巴中供铁军的主帅。互联网行业的人,几乎没有人不知道阿里的中供铁军,因为这个团队就是阿里巴巴起家的团队。从最初的每天赚一元钱开始,到每天纳税100万元,仅用了三四年时间,依靠的就是这支队伍的销售能力。此外,中供铁军还向外输送了很多超级人才,比如滴滴创始人程维、美团前首席运营官干嘉伟、同程旅游创始人吴志祥等,他们身上都有很清晰的中供铁军烙印。

第二,这本书讲什么?如何发展公司业务,如何管理销售团队,几乎是所有管理者的痛。俞头作为中供铁军最早的一批员工,参与并见证了中供铁军的发展,是中供铁军业务发展、管理制度、人才培养和文化价值观的重要决策者。他的业务管理方法是对一场场硬仗的经验总结。

第三,我希望你通过这本书感知什么?组织就是把个人变成整体,我希望你能感受到阿里的组织能力。书中有逻辑,有规则,更有温度。俞头和我说过一句话——视人为人,就是把人真正作为一个人对待。这说起来容易,但做到真的很难。组织是人的组织,我希望读者不仅注意俞头讲的管理原理,还要感受字里行间对人性的关注。这两者合在一起,才是一个铁军主帅的管理经验和阿里精神。(支点杂志2021年1月刊)