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股市寒冬 看九州证券如何变革?专访九州证券湖北分公司总经理张栋

作者:admin点击次数:3439   发布日期:2018-11-16

 

问:请您谈一谈,九州证券为何要充当证券行业的变革者?


答:首先,从九州证券自身来讲,我们真正开始发展是2015年,目前在证券行业里属于年轻的、中小券商,正因为这个定位,我们具备创业者的心态,机制灵活、敢打敢拼、没有历史包袱,具备充当行业变革者的基础;其次,从证券行业来讲,20多年来一直没有摆脱靠天吃饭的本质,也就是说一直以来变化不大,也存在一些发展中的问题;最后,证券行业正经历寒冬,穷则思变,要想活下去,我们必须抓住时机,主动作为,积极布局,勇于开拓。

 

问:证券行业确实正在寒冬中,券商靠天吃饭,特别是经纪业务收入和利润下滑都比较大,您认为券商经纪业务的问题主要出在哪?


答:证券公司经纪业务有四大怪现象:

一是牛市招人、熊市裁人,营销人员没有归宿感。不少营业部在这个行情下,营销人员都走得差不多了,他们在牛熊切换中被迫转战数个券商,带不走的客户也只好损失掉了。

二是存量客户体量太大,没有客户服务。券商提供的是通道,因此会有大量的零售客户沉淀在通道里,这些客户靠谁来服务?营销人员早已换了几茬,投顾等客服员工面对大量的客户,无法做到深入服务。我们分公司有几个投顾在原券商一天要打上百个电话,耳朵都磨出茧来,可仍无法做到全覆盖,客户直言没有服务;现在大券商多靠交易系统、AI平台等机器人服务客户,这种服务谈不上情感的互动,客户粘性差。

三是券商营业部投顾不理财,只卖产品。证券公司经纪业务的第二大收入来源是理财产品收入,美其名曰为客户做资产配置、财富管理,实际上,营业部投顾都是为了完成公司下达的任务在卖理财产品,并没有深入了解客户投资偏好、资产状况,从客户资产配置角度出发考虑产品匹配,最终导致客户体验差,甚至资产缩水。

四是同质化竞争严重,佣金下滑。通道业务,没有服务、没有品牌、同质化竞争,最终结果就是佣金下滑,特别是在行情不好的时候,证券行业呈现一个多输的局面,证券公司、客户、员工都很痛苦。

这些问题是不是就没有解决的办法?我想这就是九州证券要做券业变革者的出发点,我们要趟出一条路,能让自己活下来,差异化发展,同时对证券行业、对客户也能有所贡献。

 

问:刚才您提到了证券行业经纪业务存在一些问题,那么九州证券作了哪些称得上变革的事情呢?


答:2016年初,九州证券行业首先推出经纪宝APP,该应用有点像滴滴打车的司机版,经纪宝是一个所有九州证券经纪人都在使用的线上展业平台,内在机制是成本线上全额提成、提成日清日结、无业绩考核,真正让经纪人伙伴做自由经纪人,当然合规是前提。经纪宝推出后,这场变革在行业里刮起一阵旋风,一年半不到,九州证券的经纪人数量已跃居行业前列,已有其他券商效仿九州证券推出了类似经纪宝的APP。

应该说,经纪人并不是一个新鲜事物,很多券商都有经纪人,但大部分券商将经纪人作为正式营销员工的一个补充。既然是补充,往往无论是提成比例,还是考核都类似员工管理,也注定了经纪人难逃被边缘化的命运。我们的变革首要的就是体现在经纪人地位的变化上,由传统营销队伍以正式员工为主体,以经纪人为补充,调整为以经纪人为主体,正式员工服务经纪人。经纪人不仅仅是员工,更是合作伙伴、渠道经销商。应该说这个变化是很大的,甚至在一些传统券商看来是不可想象的。

经纪人地位由补充变为主体,不仅仅只是说说而已,还要落实到系统、制度、机制、客户服务、日常工作等细节中去。这几年里,我们除了不断迭代经纪宝APP,持续优化经纪人服务体系,坚持经纪人线下交流培训,引导经纪人服务客户外,更在探索深化围绕经纪人的二次变革。

我所说的二次变革,就是券商经纪业务营销模式的变革,即由传统的以零售为主,调整为以渠道销售为主的模式。传统券商也不是没有渠道销售,但主要集中总部在对基金、银行等机构的销售,而在对个人投资者的营销上,主要是靠券商营业部员工的零售。传统券商的这一营销模式导致了刚才我说的存在的一些问题,根源就在于是否有足够大的零售队伍去匹配客户群体,特别是在牛熊周期中,营业部员工队伍不稳定就更成问题。而九州证券用经纪宝,以经纪人为主体,革新营销模式,以经纪人为渠道开展客户营销服务,把经纪人体系打造成渠道营销主模式,而不是零售模式的补充。

 

问:您说的营销模式涉及到券商某一类业务的商业模式的变化,恐怕不好理解,市场是否认可还需要检验。

 

答:您提的问题很好,证券公司也是企业,也要遵循市场规律办事,要有确定的商业模式和盈利模式,否则没法持续经营。首先,我们提出的营销模式并非空中楼阁,我们是建立在经纪宝运行三年的实践之上,经纪宝的本质并不是什么互联网,而是经纪人渠道销售模式,就拿我所在的湖北分公司而言,我们从成立之初就大力推动经纪宝,目前有150位经纪人,且绝大部分都积累了客户,这在整个湖北地区,应该没有哪家营业部有我们的经纪人多,如果市场不认可,经纪人不会愿意到九州来,即便来了也会走;其次,我们在业务开展中,也逐渐探索出变革的落地方式,主要是两点,一是打造员工、经纪人、客户铁三角;二是经纪人团队培养计划。通过营销模式的变革及落地,我们最终的目标是做服务型券商,回归服务业本质。最后,关于盈利模式,我们并不是不追求盈利,无论成本线上提成,还是团队培养,目的都是先分钱、再赚钱,在规模中要效益。目前这个行情可能确实不赚钱,但这是全行业的问题,而我们正是要利用机遇期,逆周期、低成本扩大渠道队伍,不赚钱、就赚人,提升经纪人和客户的服务能力。

 

问:您说的“铁三角”和“经纪人团队培养计划”具体是指什么?

 

答:新的营销模式要落地,就要有新的打法相配合。

建立员工、经纪人、客户铁三角。简单来说,就是通过员工与经纪人、经纪人与客户之间发生共生共存关系,使各方更加稳定、更加有效、更加有服务体验感。具体来说,一是营业部的员工和经纪人之间不再是不同岗位员工的内部竞争关系,而是变成开发、服务、合作、督导合规关系,营业部的客户经理也好,投顾经理也好,都要改名叫渠道经理,他们的主要工作由零售客户开发与服务,变成了经纪人的开发与服务,通过开发服务经纪人渠道,从而提升渠道的开发能力、服务能力;二是经纪人不再是客户开发和服务的补充力量,而是客户开发和服务的主力,他们开发了客户,理应由他们服务客户,他们也一定能服务好客户,因为他们不是一个人在战斗,他们的背后是九州证券的资源和营业部的渠道经理;三是营业部渠道经理与经纪人渠道客户之间不是直接的服务关系,渠道经理不会像传统券商那样绕开经纪人这个渠道去直接服务他们的客户,那样做也违背了我们建立渠道销售的初衷,同时也是不经济的。但同时我们也不是不服务,而是集中精力,一方面服务好、指导好经纪人渠道,让他们提升服务能力,把好的服务传导给客户,另一方面总部、营业部做好品牌服务、公共服务,如系统建设、客户关怀、投资者教育、商学院公共课等。

经纪人团队培养计划就是除了在横向层面的铁三角,我们还要在纵向上深挖,培养经纪人团队。一是九州证券对经纪人团队在原有提成上再增加团队提成,鼓励经纪人自建团队;二是对团队业绩达标的,晋升为团队长,乃至营业部总经理;三是经纪人团队的培养,跟渠道经理、营业部业绩挂钩。通过经纪人团队培养计划,我们最终实现以经纪人为基础的内生性增长、为将来新设分支机构提前培育团队。

 

问:最后一个问题,您说九州证券要打造服务型券商,回归服务业本质,这个会不会与证券公司的金融属性相冲突?

 

答:其实任何一个行业都要找到客户、服务客户,金融行业更是如此,它没有有形的产品,更多的是靠金融从业人员的服务,互联网时代大金融机构更多的依靠智能平台、智能机器人服务,但毕竟我们服务的对象是人,是人就有感情,就需要情感沟通,这是平台、机器人所代替不了的,同时客户的适当性管理、合格投资者管理的要求也需要靠人去充分了解客户。

九州证券打造服务型券商,正是为了抓住金融业服务本质,抓住差异化竞争思路,围绕经纪人渠道战略,既服务好经纪人,更服务好客户,让最懂客户的人贴身服务客户才是最好的客户体验,最终实现我们做服务型券商的愿景。只有坚持经纪人渠道战略,回归服务业本质,我们才能让员工、经纪人更有归宿感,而不是招了裁,裁了招;我们才能让客户积累的同时,客户服务也有人能跟上;我们才能针对客户需求进行资产配置、财富管理,而不是仅仅为了卖产品而卖产品;我们也才能通过提升服务,让客户愿意支付更高的佣金和费用,而不是搞同质化竞争、打价格战。