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战略决策始于终局洞察

作者:刘学(北京大学光华管理学院教授)点击次数:747   发布日期:2021-12-01

核心提示:愿景的确定,不应是一个“半意识”的“神秘”的过程,也不能仅仅是企业家深层强烈愿望的形象化表达。

 

企业和组织的决策者都知道,战略是面向未来的。但在动荡、不确定、复杂和模糊的环境中,想要对未来作出客观准确的判断,几乎不可能。最终的决策,常常是基于直觉和信念,以及关键时刻“赌一把、拼一把”的风险担当。所以常见这种现象:战略一旦成功,决策者人前大秀战略的伟大英明,人后则上香拜佛,感谢上苍的庇护。

如果我们只看到世界的复杂、动荡,而忽视其中的简单规律,我们就可能无所适从,茫然失措。如果我们能够发掘其中的简单规律,就可能帮助我们理解和驾驭复杂的世界。伦敦大学劳伦斯·弗里德曼在其《战略:一部历史》中多次强调,“战略受制于起点,而非囿于终点。”现有的战略理论与工具,均把公司“现在”所处的环境、拥有的资源及其未来的演化,作为战略分析的出发点和重点。

把组织的现在作为分析的起点,有助于认识战略的初始条件和约束条件。但将终局作为战略分析的起点,则有助于确定组织的方向和目标。事实上,已经有部分企业家在商业实践中感悟到,战略决策应“洞察终局、以终为始”,并引起了广泛共鸣。

洞察终局,是战略决策的基础。所谓“终局”是一个相对的概念,是指决策者能够预见到的最远的、相对稳定的格局或状态。看清终局,才可能决定组织在终局中想要达到的地位,从而确定组织的愿景。

愿景的确定,不应是一个“半意识”的“神秘”的过程,也不能仅仅是企业家深层强烈愿望的形象化表达。在洞察终局基础上的战略定位与愿景形成,是同一问题的两个不同方面,本质上是统一的,虽然二者的顺序可能不同。有时候是先有愿景,再确定定位;有时候则反之。战略定位,既受决策者雄心、愿景的驱动,也受资源、能力的制约。而战略路径,则是决定愿景能否实现、定位能否达成的关键。

战略定位极其关键。在未来的终极格局中,公司应居于何种地位?公司应以何种理念、何种方式为关键利益相关者创造价值,即公司应选择何种商业模式?公司应成为一个具有何种特色的组织?

当组织自身是终局的重要塑造者时,合理的战略定位非常关键。在高度对抗性的环境中,追求超出自身资源能力支撑的勃勃雄心、宏大愿景,就像一只将自己想象为老虎的猫,可能因英雄气概和伟大梦想而赢得喝彩。但若自己信以为真,与老虎争夺对其生死攸关的食物,短暂的激情四射之后,便会慷慨赴死。

而对自身资源能力作出客观、可靠的认知,并非易事。尤其是某阶段发展较快但对对手缺乏认知的封闭组织,常常沉迷于特定阶段的相对速度优势而忽略起点差异、存量差异,以及未来整合、培育资源能力的差异,将自身的某些优势与对手的短板进行对比,产生整体优势妄想症。但是,感知到重大机遇,却不敢超越现有资源的限制,有效地开发、整合、利用外部的潜在资源,追求宏大的目标,又不可能成为伟大的企业家。二者之间如何进行平衡,对决策者战略创造力、决断力是非常重要的考验。无论如何,决策者需要认识到,潜在资源的开发、整合能力,与组织的愿景、使命、价值理念等能否得到利益相关者的广泛认同高度相关。得道多助、失道寡助,在企业竞争中,同样是适用的。(支点杂志2021年12月刊)