当前位置: 首页>支点智库

离创始人最近的角色非常关键

作者:房晟陶(龙湖集团原执行董事)点击次数:478   发布日期:2020-08-26

核心提示:这一两个人体现了也实际上决定了创始人的格局。

 

 

离创始人最近的那一两个人,体现了也实际上决定了创始人的格局。

在企业发展初期,为了生存,大家比较容易求同存异,达成阶段性的志同道合。总体来说,创始人与这一两个人建立的还是事业共同体的关系。可是世异时移,人会变,事情也会变。

每个人最根本的动机是不一样的,当基本诉求得到满足后,几个核心人员在这方面的差异就会显现出来。不同人的学习能力也不同,学习能力背后的生命能量更不一样。事业在做大之后,每个人的能力、胸怀、格局、视野方面的局限性也都一览无余。

于是,新的矛盾冲突就会出现,这种事业共同体的关系也会逐渐变化。具体来说,会呈现下面这几种情况。

有的公司,因创始人的能力不够,所以即使事业本身能吸引高能级人才,但创始人却难以驾驭这样的人才。于是,离创始人最近的那一两个人,只能是创始人可以驾驭的、能级并不太高的人。这样的人在能力和格局方面往往有硬伤,他们与创始人一起,就决定了公司的格局。

有的公司情况是,创始人虽然能力不错,但他身边那一两个人却没有跟上,同时又找不到或者没主动去找可以替代的人。于是,虽然创始人的格局和能力不错,但做事的实际效果却远远达不到想要的高度,因为创始人的很多想法都得仰仗这一两个核心人物去落实。

更多的情况是,创始人的能力和格局本身有些硬伤,而离创始人最近的那一两个人情况也是这样。于是,大家只能相互将就,谁也不嫌弃谁。即使吸引到高能级人才,公司也容不下这样的新人。

还有一种情况,即在企业的高管团队中,形成了创始人一枝独秀或者孤家寡人的局面,下面的高管要么频频更换,要么是换着法子争宠。此时,虽然没有那一两个人来影响创始人的格局,但这个创始人也会因无势均力敌者PK而受到很大局限。

另外,还有一种缺位的情况:创始人已经失去了对公司的把控力,领导团队中出现了多个权力中心,重要的决策很难作出。

在以上这几种情况中,创始人与那一两个人就不再首先是事业共同体了,取而代之的是利益和命运共同体,甚至是“乌合之众”。这样的公司很难吸引到高能级人员,人才即便来了也很难真正融入。

离创始人最近的这一两人,如果仅仅是能力不够,那还相对容易处理。如果是胸怀、格局、视野上有不足,那就更难迭代了。创始人与他们的关系,是企业重要的公司治理问题,在重要性上是高于、先于公司战略的。

能否解决好这个最重要关系的迭代问题,是对创始人成长的巨大考验。它会考验创始人的认知能力、关系能力及人才审美、团队想象、工作精力等等。

有什么方法可以实现迭代?目前只能提前预防、规避问题。比如让高层团队尽早真正产生使命愿景,比如让高层人员都有成长心态,或者提前设计好合情合理的退出机制。(支点杂志2020年9月刊)