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“创造需求”的空间更大

作者:陈春花(管理学家)点击次数:431   发布日期:2019-04-03

核心提示:数字时代的战略,核心出发点在于顾客,而非企业。

 

 

在工业时代,企业的生存空间来源于“比较优势”和“满足需求”。只要一家企业比别人优势多一些,满足顾客需求做得好一些,就胜出了。

以最典型的电脑为例。最早是苹果公司把电脑定位在专业应用领域且不能兼容,空间界定得非常窄。接下来就有人让它变得兼容,那就是IBM公司。有效需求满足了,市场就变大了。

后来又有人说,既然工作要用到电脑,为了方便工作,电脑应变成个人用品,这是康柏所做的事情。再后来,又有企业表示,电脑不仅仅是个人用品,它应该是个性化定制产品,这就是戴尔。联想也是这种思路,把电脑做成大众消费品,人人买得起。这个不断迭代的过程,都是从满足人们的需求,并且创造出比较优势的方向去做,诞生了一个又一个电脑品牌。

现在数字时代来了,就不是工业时代的逻辑了。如果还沿原来的路走,会发现这条路上大家都走得很苦。

但是,也有一些企业走得很好,究其背后的原因,它们不是去和同行比较而获得优势,也不是简单地“满足需求”,而是换了一条路走,即“顾客价值”和“创造需求”。

数字时代的战略空间中,“创造需求”的空间比“满足需求”的空间更大。如今企业间的竞争很难,很大原因就是不知道对手是谁,其核心在于对手不需要满足需求和预测需求,直接创造需求就可以了。

所以苹果公司决定,不讨论PC了,直接开始做移动终端产品,它重新定义电脑的价值,改变从iPad开始。

当时美国的高速公路上,苹果广告画面是这样的:一个人很悠闲地翘着二郎腿坐在沙发里,iPad摆在腿上说,这就是你的电脑。那是过往正襟危坐在桌子前用电脑的人们不可想象的。

当这种需求被创造出来时,空间就全变了。也就是说,一旦把机会转向创造需求的空间时,战略思考的起点就要从行业转移到顾客。

为什么不考虑行业了?因为行业如果不能够回答顾客价值的问题,行业也就没有存在的。也就是说,机会来源于企业所依赖的行业,但是行业如果得以存在发展,取决于行业对于顾客价值创造的贡献,所以真正属于企业的空间一定是顾客。

因此,用户可以代表市场,但是不代表顾客价值。用你的东西不付钱的叫用户,付钱之后才是顾客。互联网企业能很快地拥有一个大市场,原因就在于它免费获取了大量用户,用户代表市场。第二步再从用户中寻找顾客,把市场转化为空间。找空间的两个动作,一个是实现顾客价值,另一个就是创造需求。

怎样才能把需求创造出来?

要从战略认知的逻辑去改变,即,一定不要想与对手竞争、怎么与对手比较,而是去思考如何与他人共生,以获取生长空间。

数字时代的战略,核心出发点在于顾客,而非企业。起点是顾客,从顾客的需求出发,再通过技术的应用,创造性地加以实现。即,想做什么——看你如何为行业重新定义。能做什么——不在于你有没有资源和能力,看你可以连接什么资源和能力;可做什么——不受行业限制,可以跨界。

这是一个巨大的调整。如果企业能够不断地像这样去训练,会发现一切皆有可能。(支点杂志2019年4月刊)