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新常态下,多元化经营需谨慎

作者:陈志武(耶鲁大学金融学终身教授)点击次数:109   发布日期:2018-01-30

核心提示:很多时候,公司越大风险越大。

 

陈志武(耶鲁大学金融学终身教授)

 

在中国,最流行的企业文化就是稍微一成功就什么都想做。但经济增长进入新常态、企业不确定性上升之后,这种经营策略是否需要调整?

从经济学角度看,多元化经营指销售收入只有不到60%来自于主业,而主业经营指销售收入有至少95%来自于主业。

在我看来,相较于多元化经营,目前国内企业集中优势力量发展主营业务会是个好策略,原因有两点。

第一,从多元化经营到集中主业是过去40年世界大公司的主要趋势。根据麻省大学教授Lawrence Franco对美国、日本等国前200名大公司的统计,多元化经营的公司比例逐年递减,集中主业的公司比例逐年递增。

为什么大公司都开始“去多元化”?2008年次贷金融危机是一个典型案例。当危机发生时,金融机构都不愿放贷,而集中主业的公司由于不用“多线作战”,往往比多元化经营的公司拥有更多现金比重,从而安然度过危机。

其二,从具体案例看,不少企业在多元化上栽了跟头。1981年,美国老牌饮料公司可口可乐开始实行大刀阔斧的改革,包括多元化经营战略,如收购哥伦比亚电影公司。但这些措施并没有给可口可乐带来任何业务上的扭转,反而使得公司的财务指标不断恶化,股价一路下跌。

1986年,可口可乐重新调整,把哥伦比亚电影公司剥离出去,母公司不拥有任何实物资产,只拥有品牌、知识产权和专利等软资产。这么做的效果非常明显,1986年母公司负债率为42.2%,1987年年底就下降到24.9%,商业模式和运营策略更加清晰,股价也上升了很多。

国内的企业特别喜欢多元化经营,由于资本供应相对容易,让企业有机会什么都做,但是不是做什么都赚,那是另外一回事。我想提醒一下,这种局面不可能总是持续,今天有这么多的引导基金,过几年会怎么样?试想一下,假如什么都做,那对基业长青、基业长新两个目标来说,到底是帮大忙还是帮倒忙?

当然,多元化是创造大公司的有效方式。但很多时候,公司越大风险越大。

我熟识一位上市公司董事长,他的公司包括100多个子公司,几年前,最好的一个子公司总经理被竞争对手挖走了。我对董事长说,那个子公司是你应该重点保护发展的,怎么能让业绩这么好的公司经理被人挖走呢?董事长答:“挖人的公司许诺给更多股权和奖金,但我不能满足,如果100多个子公司的总经理都这样要求,哪有办法应付?”

我认为,这位董事长可能还是没意识到集中主业的重要性。与其设立100多个子公司,不如砍掉那些不必要的公司,把最关键的几个子公司团队用更高代价留下来。

当我们面临经济下行风险时,越是集中主业,手里的现金流就越多,能够留住核心团队的筹码也更多。唯有这样,企业才有可能在激烈的竞争中存活下来。(支点杂志2018年2月刊)