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松下电器(中国)前总裁木元哲:在细分领域里颠覆创新

作者:《支点》记者 袁阳平 实习生 方蕾 王钲甫点击次数:280   发布日期:2017-07-05

核心提示:弱者的战略应该从细分市场入手,差异化服务,做到该领域的第一。 

 

松下电器(中国)前总裁木元哲。宋荣成 摄

 

“再小的企业都要有做‘老大’的梦想。”5月22日,松下电器中国公司前总裁木元哲来到武汉,为100多位企业家进行公益演讲。

木元哲长期负责松下电器全球家电经营,足迹遍布美洲、亚洲和欧洲,深耕中国市场23年,掌舵松下电器(中国)13年,对中国企业崛起和日本产业变迁有着深入的研究。

处于弱者地位的中小微企业,如何成长为大公司呢?“作为弱者,企业要有与众不同的差异化服务的勇气,要在细分的领域中谋求第一,成为第一后再细分市场,要经得住扩大的诱惑。”木元哲接受《支点》记者独家专访时,提供了这样的答案。

 

电器不再是松下的核心业务 

 

《支点》:您曾说过“松下既然在中国办企业,就要成为真正的中国企业”。在对中国市场的拓展过程中,有哪些是您没有预料到的?

木元哲:1980年,我就作为松下电器展览会的解说员来过中国,1992年再次被派到中国来工作。当时,松下电器希望打开空调机市场,对中国的市场规模做了一个预测,认为这一市场销售规模可达200万台左右。

后来,中国家庭电力供应逐步充裕,空调有了很大的市场,现在中国一年销售的空调量达到2000万台。经过30年的发展,中国大众消费时代已经到来。

《支点》:家电企业如果继续依靠较单一品类和传统家电产品,已经很难继续发展,甚至很有可能受到互联网公司的冲击而迅速衰败。您认为,中国家电企业该如何转型升级?

木元哲:上世纪70-80年代,日本的家电业逐步取代了美国的家电业。现在来看,中国的家电业将逐步取代日本的家电业,且正在发生。有些产业发展到一定程度,就会失去本地的竞争力,或向外部转移寻找竞争力。这是历史的必然。

目前,中国的家电业真正要思考的是,未来失去竞争力时,该如何发展。我觉得可以走美国、日本家电业的发展路径。以松下、索尼、日立等日本老牌家电企业发展为例,目前松下已经是一家非家电公司,家电业务仅占全部业务板块的15%左右,汽车业务已成为松下主要的盈利来源。日立也已转型,向产业附加值高的发电领域发展。

中国家电企业要向产业高附加值的领域转型升级,注入新的业务板块,企业才能走得更长远。

《支点》:目前,中国经济增长放缓和家电产品成本不断上升,中国家电企业该如何拓展海外市场?

木元哲:过去,中国家电产业的竞争优势是满负荷的生产能力,它可以快速大量地生产产品,形成一定时期的成本优势。随着中国家电的普及,以及受市场容量限制影响,未来这种竞争优势将不会再是中国家电企业的强项,且这种趋势已在中国市场显现。

中国家电企业拓展海外市场是必经的一步。从日本市场看,日本人对中国家电品牌了解甚少,这说明,中国家电企业针对海外市场拓展的投资或重视度还不够。

同时,中国家电企业对拓展海外市场要进行有效评估。未来几年,中国家电企业与国外企业之间的合作将会更加紧密,中国家电企业产品会更多地进入国外市场。合并、国际化、高端化,将成为中国甚至国际家电企业的发展趋势。

在这种情势下,中国家电企业规模的巨大化和竞争激烈化,都将以前所未有的速度发生。

 

匠人是核心竞争力 

 

《支点》:在电器业务竞争板块,松下与索尼长期处于激烈的竞争态势下,松下是如何保持企业竞争力,保住市场占有率第一的呢?

木元哲:在上世纪70年代,索尼还是市场的弱者,它只有彩电、音响、收音机三大件产品,而此时处于强者地位的松下,除了有三大件产品外,还有其他丰富的产品线。索尼的战略是彻底差异化,他们做出了行业内史无前例的随身听产品。但在当时,即使索尼推出再优秀的新产品,松下也能在三至四个月以后,达到市场占有率第一。松下的战略就是快速模仿,在不侵犯知识产权的情况下,做出与索尼同样功能的产品,这就是松下厉害的地方。

《支点》:在您任职松下期间,松下数码相机市场占有率并不高。之后,松下是如何做到弯道超车的?

木元哲:2006年,松下在日本的数码相机领域市场占有率仅为1.1%。通过市场分析,松下将目标客户群体,定位为20-30岁的年轻女性。随后相继推出一代代适用于年轻女性的相机,并针对目标客户群体选用形象代言人,最后在2008年达到19.4%的市场占有率。

所以说,企业只有不断迭代更新、持续进行技术进化、赋予产品新的概念,才能保有市场竞争力。

《支点》:当前,传统实体企业受到互联网经济的冲击。您如何看待企业的互联网电商化?

木元哲:企业不应该为信息化而信息化,而是要明确信息化的目的,并不是所有企业都适合运用信息化帮助企业发展壮大。

以日本东光舍手工制剪为例,我认为,“匠人精神”才能让企业在高成本的今天存活下来。

“通过绝不妥协的产品制造来获得信用!”这是东光舍矢志不渝的经营原则。仅仅凭借工匠老手的手腕和感觉,就能实现1‰毫米的精度。东光舍正是坚守手工加工的特色,重视工匠技艺的代代传承并推陈出新,用日本匠人的匠心、匠艺和匠才,将产品和服务做到极致。

据说,曾经有德国刃具制造中心索林根的刀具老字号企业前来日本,希望与东光舍合作,但被东光舍直接拒绝,原因是制造方针不同——德国企业采用机械生产,而日本东光舍则坚持手工制作。

这样一家独具特色的日本企业,2015年,公司资本金为1200万日元(约60万元人民币),年销售额8亿日元(约4千万元人民币),员工仅为50人。

虽然在绝对规模上并不大,但在每一个细分领域、局部市场上却拥有相当高的占有率和举足轻重的行业地位,东光舍真可谓名副其实的隐形冠军。

 

接近客户才有机会 

 

《支点》:对于初创型公司,如何开拓市场,成为细分市场领域的领头羊?

木元哲:对于初创型中小公司,要不断在细分领域中找到有发展潜力和机会的细分领域,成为该细分市场领域的第一名。创业者首先要思考如何在细分市场中做到第一,实现目标后,将成功的经验推广出去。这是弱者的战略。

如果初创公司的市场排名居第三位,你又如何冲击第一名呢?过去大家熟悉的战略是,紧紧盯住第一名、第二名,借机弯道超越。但我要说的战略是:先完全打败第四、五名,打败脚下之敌,以此增强自己的实力,然后再打败第二名,直到成为细分市场领域的第一名。

以日本福岛一家服装品牌的开店战略为例,这家服装品牌店一开始并没有选择向大城市扩张,而是选择进入局部向小城市开拓市场。他们看到,进入大城市将面临店面难找、租金费用较高等困难,且大城市里的竞争对手集中。最后,他们选择开拓中小城市,慢慢向周边小城市开出第二家、第三家门店……直至形成局部优势,他们已经从最初的8家门店,到现在拥有117家全部直营的门店。

《支点》:企业成为细分市场领域的领头羊后,如何持续将客户牢牢锁定呢?

木元哲:企业要圈住客户,有多种途径。温州有一家做包装材料的企业,就是从服务的差异化上做文章,去圈住客户。这家公司的第一步是,根据客户的生产计划,将纸箱直接送到客户的生产线上,省去客户存储纸箱的仓库成本和人员管理成本。但这项服务推出后不久,其他企业很快就模仿了。

于是,他们推出了第二项服务,根据客户的需求,生产出包装所需要的各种不同类型的包装材料,同时按照客户生产计划送到生产线上。最重要的杀手锏是,他们还为客户提供整条生产线的包装服务,并对产品进行自动化包装改造,极大地减少了客户的成本和工序。这样,客户自然就不会跑掉了。

《支点》:日本企业又是如何走差异化道路,去圈住客户的呢?

木元哲:我在松下工作期间,松下也曾寻找全日本优秀的合作伙伴,其中,特色小店电化山口就是松下产品的代理商。那么,它的特别之处在哪里呢?

我们可以看到的是,在每家电化山口的门店上面都写着:山口将“嘡”的一声飞奔而去。意思是:一旦客户呼唤,山口店员将立刻飞奔而去。

这个门店的行动方针是:一旦客户呼唤,必须立即采取行动。虽然在全国采取同样做法的店铺不计其数,但这家店铺略有不同。

电化山口社长山口勉认为:客户与我们联络,包括投诉在内,都是给我们机会。当客户提出“冰箱不好用了,快来一下”、“我想换荧光灯,来帮帮我”之类的要求时,负责人员就应该立即飞奔而去。

电化山口持续坚持下来的结果就是,其80%以上的销售收入都是外访销售员获得的。这种真正为客户着想的行动,表现出了极大的差异化,赢得了客户的感动。把客户当亲人,无欲无求的彻底服务,使客户感到,“即使稍贵一点也要从电化山口店购买”。

我们认为,品牌的核心是信用力,不要为差异化而差异化。

这也是一种接近战术。我这里要特别强调的是,接受是指接受顾客、客户,让客户能够感受到我们的心,我们能够明白客户的心。那些实力较强的大公司,相对来说离客户比较远,作为小公司就要想办法接近客户,比如做B2B业务的公司,我们拜访客户的次数越多,或在客户处停留的时间越长,就会发现服务客户的机会越多。

作为弱者,企业要有与众不同的差异化服务的勇气,要在细分的领域中谋求第一,成为第一后再细分市场,要经得住扩大的诱惑。企业战略无关企业大小,好战略才能使企业由小变大、由弱变强。(支点杂志2017年7月刊)