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培养老板的老板

作者:《支点》记者 李晓菲点击次数:119   发布日期:2018-01-31

核心提示:企业只有像老树一样把根扎得更深,才能站得更稳、逆势而上,这个“根”对盛隆电气而言,便是群体老板制。

 

谢元德

 

39年前,一个年轻人在湖北省枣阳市王城镇西门外的一块空地上,搭起了一个简陋的工棚,开始从事小型农机具维修、气焊、水泥瓦制作等业务。

39年后,昔日工棚里的小作坊已经发展成为拥有5000多名员工的国际化公司,在北京、武汉、上海、广州和重庆建有五大营,一个车间都有飞机工厂那么大。

这个年轻人是谢元德,这家公司便是其1979年创办的盛隆电气集团。

经历过2003年的SARS,遭遇过2008年金融危机,在大家都说实体经济越来越难做的当下,这家即将迎来不惑之年的企业依然初心不改:不上市、不做房地产、不向银行贷款,专注于智能电网。

“与其说我在坚守实体经济,不如说我是在享受。”在不久前举办的光谷企业家论坛上,盛隆电气集团(以下简称“盛隆”)董事长谢元德说,正因为看到过很多盛隆比都不敢比的名企、大企、老企一个个在经济危机中“说垮就垮,说完就完”的惨烈,他更加坚信,企业只有像老树一样把根扎得更深,才能站得更稳、逆势而上。

 

“不是什么赚钱做什么”

 

近年来,实体经济的成本不断提升,很多制造业的利润率不断下降。于是,一些制造业的企业纷纷“改行”,做家具的去玩房地产、搞文化体育的去囤古董,有些企业主直言开工厂不如炒房,更有某个上市公司巨亏上千亿,却靠12年前偶然买下的北京两套学区房成功保壳……

“这个逻辑,我表示怀疑。”在被问到对某些企业“曲线救实业”如何看时,谢元德连用“不成立、不通顺、说不通”否定这个做法。他认为,社会是变化的,企业也要预变、应变,不能老守着,要思变,要慢慢变。显然在他看来,变,不是转型多元化,更不是进军房地产。

“企业的生存需要长远布局,而不是什么赚钱做什么。你没有投机的想法,你的风险就会很小。”谢元德说。

其实,在盛隆发展的过程中,也曾考虑过智能用电之外的业务。“20世纪80年代,我们和中科院合作搞核磁共振,需要投资600万元,可上哪儿筹600万元?60万也凑不到。20世纪90年代,我们进武汉时已摸索准备做房地产,但没做成。而在那之前,我们还在枣阳的时候就想做汽车,比李书福还早,但也是因为没钱,最后没做成。”谢元德所说的3件没做成的事,被很多人解读为盛隆的“不情愿”。

但对谢元德而言,与其说是不情愿,不如说是他骨子里对风险的预判。巴菲特曾说,投资成功最重要的是遵循能力圈原则:能力圈范围的大小并不重要,重要的是你要清楚自己的能力圈范围。

“你有多大能力就做多大的事,这样才没有风险,这是我一直坚持的一个原则。”谢元德很清楚,自己的能力圈就是做好与智能用电相关的业务。就连员工提出的修厂房、盖高楼的建议,都被谢元德多次驳回。

“我能抵挡住诱惑!”谢元德说,要靠大量资金做的事情,盛隆绝对不做,“我这几十年做得最正确的,就是不依附于别人,不然,别人一撒手你就完蛋了”。话虽朴实,但正是因为没有向银行贷过一分钱,多年坚持零负债率,盛隆没有受到2008年金融危机的冲击。

“我们办实业这么多年,钱的作用很小,重点是人的作用。其实,盛隆很早就有上市的机会。”对于上市,谢元德认为,要慎用资本,“很多上市企业报表很难看,就开始想歪心思、找门路,缺乏长远眼光必然活不久”。

在谢元德看来,钱是一把双刃剑,如果没有能力用好,对企业来说可能是个负担。“做什么事都和资本联系太紧密,有时候容易造成误导。”对此,卓尔控股有限公司董事长阎志评价说,作为民营企业家,谢总在激荡变迁的商业环境下坚持做实业,非常了不起,他的这份坚守值得每位企业家学习。

有数据显示,中国民营企业的平均寿命只有2.9年。与盛隆同时代创办的很多企业,要么倒闭,要么举步维艰,而盛隆却由一家小作坊发展成为了一个现代化的电气集团,跻身国内电气行业第一方阵。

 

“每个人都是准老板”

 

不上市,不向银行贷款,在经济增长放缓的大环境下,盛隆凭什么保持强劲的发展势头大把拿订单?谢元德说,主要是因为盛隆有一个独特的群体老板模式,它极大地调动了企业员工的积极性。

“作为一个老百姓,我这辈子创办了盛隆,创造了群体老板模式,就做了这么一件事,值了。”对谢元德而言,盛隆之所以可以一直坚持下来,正是得益于这一模式,这是企业的核心所在。

群体老板模式的主要做法是,鼓励企业员工人人创业当老板,通过盛隆这个平台,帮助有本事、想干事的员工创业,逐步成为企业领军人才。

“盛隆不但要成为一个制造优质产品的企业,还应该成为培养企业家的平台,一个支持大众创业的生态系统。”谢元德说,盛隆从来没有把自己仅仅定位为一个工厂,也没有将员工仅仅看作工人,“所有人都是创业的准老板,他们是来上学的,不是来打工的”。

创业初始,即使条件简陋,盛隆也把培养年轻人当厂长、经理作为重要目标和任务。“最初有许多人笑话我们,说我们搞虚的,但我天天鼓励年轻人‘将来一定会当上厂长、经理’。”1997年,谢元德在一次讲话中提出:“培养一千个经理,一千个厂长,自然就会有一千个公司、一千个厂。”

什么样的人能当老板?按照盛隆群体老板模式,个人账户达到100万元后,就有条件注册营销部,任部门经理,有资格招收人员;如果经理个人账户达到300万元,就有条件申请注册营销处,任该处总经理,有资格设营销部;如果总经理个人账户达1000万元,就有条件申请注册创业公司,任公司总裁,有资格下设营销处。每年5月的年检中,若注册资金不足,要被降级或清算、销户。

这一模式在集团内部引发了创业潮。如今,公司里大大小小的老板有400多个,他们只需每年向公司缴纳一定的“承包费”,其余利润收入都归自己。即使一个营销团队能挣一个亿,公司也只收取承包费,剩下的都由团队支配。

在盛隆的车间里有一面照片墙,墙上贴着员工们的照片,有80后、90后,也不乏四五十岁的中年人,这就是盛隆的“千万订单英雄榜”。

这些销售精英和其他公司最大的区别是,他们都是名副其实的老板。在有了自己的团队之后,如何开拓市场,如何运营,成本如何控制,后期维护如何开展……一切大大小小的问题,统统由各位老板自己统筹。即使工作才一两年的年轻人也能成立部门,独当一面。也就是说,每个有能力的人都可以注册一家盛隆的子公司,享有独立的财权、人事权和决策权。

群体老板模式要达到怎样的目的?

“每个人都要自主、有尊严地做人做事,不具备这样的思想,就没有真正理解它的意义。”谢元德认为,盛隆与国际巨头品牌相比,优势在于有一群自主的老板,彼此间不是雇佣与被雇佣的关系。“你没有任何局限,你不能等也不能靠,有多大的能力就做多大的事情,可以无限地发挥。”

谢元德把盛隆称作“勤奋者的天堂,懒惰者的地狱”,其观念和林肯电气董事长詹姆斯·林肯如出一辙:在合适的环境下,每个人都会成功。“在盛隆,只要自己肯努力,为客户做好服务,为同事做好支撑,不仅在收入方面有获得感,更对自身创造能力、个人素质有极大提升。群体老板模式,让混日子的人在这里一个星期也待不下去。”

群体老板全员竞聘的制度,不仅打破了论资排辈的传统,更是解决了员工自我驱动力的问题,“任务不是别人让你干,而是自己愿意干。要去开拓的市场,都是自己的选择”。

不靠银行贷款,也没有融资上市,仍然取得了很好的收益回报,这一模式不仅吸引了国家千人计划专家、工程师、大学教授纷纷加入盛隆,也一度吸引施耐德、西门子、ABB等国际一线品牌来取经合作。在2017年9月22日举行的“盛隆电气智能用电(2017)博览会”上,当场签下了价值756亿元的订单。

复旦大学管理学院院长陆雄文在调研盛隆后评价,盛隆这一实业经营模式超出预期,不仅是因为市场份额高、企业稳健发展,更在于其背后所蕴含的企业价值观——盈利可分享,创新可发展。

 

垂拱而治的信任管理

 

企业要发展,人才是根本。但盛隆对人才的培养模式却与众不同。

谢元德说:“遇到困难如果首先想到的是在外找人解决,这对内部人的信心是一种打击。要鼓励他们先自己想办法,实在是力所不及,再寻求外部帮助。靠别人靠不住,必须靠自己。”

有一次,一个项目组遇到技术难题,开会讨论“要不要从外面引进技术专家”。谢元德知道后,直接对项目组的两名年轻员工说:“你们都是名牌大学毕业的高材生,完全可以自己干,能干好。”对于勤奋又有抱负的年轻人,谢元德一向当宝贝看待。

“企业经营方面我不操心,我的时间主要用在与年轻人交流上。”如今,谢元德更多地把自己定位为教育工作者,他认为,企业管理没有所谓的用人之道,人与人之间是平等的关系,基于一种信任。

他认为,群体老板模式的思想基础就在于信任。有一次,谢元德出国参观意大利米兰大教堂,被这个历时几百年才建成的宏伟巨制深深震撼,他十分佩服意大利人的信念——前人相信后人能完成他们未尽的事业,后人也相信并继承了前人的思想。同样,一个企业要想长寿,也需要这种信任的力量。

很多同行来盛隆学习群体老板模式,最后基本都没学成,“不是因为这个制度有多难学,而在于这个体制背后有一套‘立人己立、达人己达’的帮助哲学,按照这套哲学延伸出来的组织架构既灵活又极富激励性。”谢元德说。

“立人己立,达人己达”是谢元德常说的一句话,这或许源自公司初创时的一些经历。谢元德回忆说,盛隆刚起步时,没有任何启动资金,连买沙石、水泥的钱都没有,只能向卖家赊账,正因为这种彼此之间的扶持和信任才有了盛隆的今天。“我们公司经常组织‘信任背摔’游戏,只要附近有一个盛隆的人,我往后面倒,就一定有人会想办法接住我,这就是骨子里的信任。”

“不能单纯地把员工当工具、劳动力、打工仔,而应当多一份理解、尊重、爱护和培养,对员工的全面发展和全程人生负责。”谢元德的“好人”哲学朴素而真诚:“你对人家好,人家自然会对你好,做企业耍小心机终难成大事。”

这种圆柔的人才培养模式,也使得谢元德对“狼性文化”比较反感:“人就是人,干吗要学狼?我们不提倡狼性文化,只提倡良性竞争。”

“培养人、关注人,让有理想、有抱负的青年愿意跟着干,这样的企业想败都败不了。”谢元德说,盛隆电气车间里有两条路,一个是延安路,一个是圆梦路,意在鼓励每个人走正道、办良企,这样就一定能实现理想和抱负,实现自我和企业共同的梦想。(支点杂志2018年2月刊)